VALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES ATRAVÉS DO PDP-

CLÁUDIO DA SILVA LUZ ROBINSON VINICIO BRITTES LEITE RESUMO O estudo desenvolvido na Fundimisa – Fundição e Usinagem Ltda, localizada em Santo Ângelo – atuou na área de Gestão de Pessoas, dando ênfase na avaliação da satisfação dos funcionários com o Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional por eles desenvolvido. A principal prática realizada foi à coleta de informações das pesquisas de satisfação do PDP com a área de Gestão de Pessoas da empresa. A metodologia baseou-se em uma pesquisa de campo onde foi aplicado um questionário com colaboradores que integram a organização para saber qual o grau de satisfação do mesmo perante os treinamentos oferecidos pela organização. O estudo e a análise dos resultados das pesquisas proporcionou identificar os índices de satisfação e apresentar sugestões de melhorias ao programa. Palavras-chave: treinamento, PDP satisfação cliente interno. ABSTRACT The study developed in Fundimisa - Foundry and machining Ltda, located in Santo Angelo - worked in the area of Human Resources, with emphasis on assessment of employee satisfaction with the Program of personal and professional development by them. The main practice held was the collection of information of satisfaction surveys of PDP with the HR area of the company. The study and analysis of the results of the surveys provided identify satisfaction rates and make suggestions for improvements to the program. Keywords: training, PDP, satisfaction internal customer INTRODUÇÃO Este estudo, resultante do relatório de conclusão de curso, tem como propósito buscar conhecimentos teóricos, com vista ao desenvolvimento de atitudes de relações humanas e os conceitos na área de Treinamento e Desenvolvimento. Para tanto, apoiou-se como referencial teórico a abordagens de autores como, Chiavenato, Marras, Dutra, dentre outra como forma de qualificar a elaboração da pesquisa e suas análises. A metodologia baseou-se em uma pesquisa de campo onde foi aplicado um questionário, com colaboradores que integram a organização para saber qual o grau de satisfação do mesmo perante os treinamentos oferecidos pela organização. Observam-se, nos dias atuais algumas dificuldades em se administrar pessoas. Afinal de contas cada ser humano possui uma característica que o deixa mais flexível ou não para a tomada de decisão. Pode-se perceber então, que quanto maior a percepção, melhor será a visão para atingir os objetivos esperados. Os treinamentos são realizados dentro da organização para que seus colaboradores possam estar melhor preparado para desempenhar suas funções, e para sua própria realização pessoal. Desta maneira, Chiavenato (2010, p.61) contribui explanando que “O treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos e adquirem novas competências”. Esta pesquisa foi realizada em uma empresa do setor privado, que tem sua gestão de recursos humanos voltada ao desenvolvimento de seus colaboradores internos. O PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) nas empresas ganha cada dia maior importância entre as práticas de Gestão de Pessoas, seja pelo incentivo que as pessoas recebem ao estudo, seja pela melhoria do resultado obtido operacionalmente e estrategicamente e a falta da mão-de-obra qualificada. As vagas para emprego existem e, no entanto não tem pessoas qualificadas para preenchê-las, forçando as empresas a investirem em programas de treinamento e desenvolvimento para formar os profissionais dentro de suas empresas. No desenvolvimento deste estudo foi possível identificar e definir como o programa PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional) pode incentivar os colaboradores a trabalhar em equipe, motivados e dispostos a melhorar seus desempenhos na padronização das tarefas, alinhando a equipe de modo que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos, qualificando e capacitando os colaboradores para que consigam alcançar melhores resultados, melhor qualidade de vida e maior competitividade organizacional. O estudo serve também para avaliar o nível de satisfação do colaborador em relação ao PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e Profissional). Esta pesquisa esta dividida em capítulos. O primeiro apresenta a contextualização do estudo com problema, objetivos, justificativa, metodologia. O segundo capítulo apresenta o referencial teórico de base para as analises, servindo de aporte teórico aos autores que estudam a gênese dos recursos humanos e suas relações com os processos de gestão de pessoas. No capítulo seguinte são apresentados as analise resultante da coleta de dados. E por fim são apresentadas as conclusões possíveis e plausíveis deste estudo, bem como sugestões de melhorias para a organização na realização de pesquisa de satisfação do cliente interno através do PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional). 2 CONTEXTUALIZAÇÃO O treinamento e desenvolvimento profissional são ferramenta para obtenção de resultados produtivos, tanto para a organização quanto para o indivíduo, fornecendo os meios para possibilitar a aprendizagem que resulta dos esforços desse mesmo indivíduo, trazendo a mudança no comportamento que ocorre no dia-a-dia, cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Segundo Chiavenato “O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo; repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos” (CHIAVENATO, 1997, p. 509). Com base nisso a empresa Fundimisa - Fundição e Usinagem Ltda. Localizada em Santo Ângelo (RS), desenvolve desde maio de 2010 o projeto PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional). O programa é desenvolvido com colaboração dos gestores de todas as áreas especificas do programa, Produção e Recursos Humanos. São formadas turmas de no máximo 10 colaboradores de todas as áreas, para ter uma maior contemplação dos assuntos tratados, dos quais podemos citar abaixo o conteúdo programático:  Defeitos de fundição: No qual estão inseridos os setores de macharia, moldagem, fusão e acabamento.  Comunicação: No qual é feito explanação geral sobre a comunicação e os benefícios da mesma dentro da empresa,ferramentas de endomarketing, meios de informação.  Educação básica: 5Ss, seleção, ordenação, limpeza, padronização e disciplina, regras internas.  Orçamento familiar: A importância do controle financeiro, como elaborar um planejamento financeiro/familiar, dicas de como organizar o orçamento.  Motivacional: Benefícios, plano de saúde, restaurante interno, medico do trabalho, dentista, psicóloga, auxilio farmácia, auxilio ótica, vale mercado, vale posto de combustível, PPR (Programa de Participação no Resultados),treinamentos.  Entendendo PPR (programa de participação nos resultados): Esclarecimentos das regras do PPR.  Sete povos: Missão, visão, princípios da Fundimisa, sete hábitos, vídeos motivacionais, dinâmicas de grupo.  Normas: Quais as normas que a empresa é certificada, porque/ objetivos das mesmas. A Fundimisa é uma empresa que tem sua produção voltada para o ferro fundido Cinzento e Nodular onde as peças fabricadas são destinadas ao mercado automobilístico, agrícola, ferroviário, implementos rodoviários dentre outros. Em 1969, empresários industriais da região noroeste do estado e estabelecidos em Santo Ângelo e municípios vizinhos, preocupados com a modernização de técnicas e processos administrativos, resolveram unir esforços e planejaram a instalação de uma Fundição Regional das Missões, que produziu fundido de metais em geral, dentro dos padrões de mais alta tecnologia, ainda em 1969. Em dezembro de 1976, a empresa triplicou sua capacidade de produção, pois já não atendia todas as necessidades desta região do estado. Em 1980 efetivou-se uma reestruturação total com o ingresso de novos acionistas, capitalizando-a e aumentando consideravelmente a sua produtividade e qualidade. Em 1986, novos e importantes investimentos foram efetuados, havendo aquisição de equipamentos modernos e ampliação do espaço físico. O ano de 1988 foi destaque, pois houve alteração no controle acionário, passando a empresa a pertencer ao Grupo Schneider & Logemann. Em 1990 a empresa passou a chamar-se Fundição das Missões S.A. Com a alteração do controle acionário foram feitos novos investimentos, principalmente na área de qualidade e apostou-se maciçamente no treinamento e educação de funcionários e colaboradores. A partir desses tempos a tecnologia alça voo para projetos audaciosos e vorazes, o investimento em qualidade atinge seu êxito em 1997 quando a empresa conquista a certificação da ISO 9002. Em setembro de 1998 inicia-se a produção de peças usinadas. Em junho de 1999 acontece a transferência do controle acionário da Schneider & Logemann para a Deere & Company. Em janeiro de 2000, altera-se a razão social da empresa, que passa então a ser chamada de SLC John Deere S.A. Divisão Fundimisa, alavancando assim maiores possibilidades de crescimento. Em novembro de 2000 acontece mais uma conquista, certificação da QS 9000, mais um certificado que garante a qualidade do produto. Em abril de 2001, a empresa altera a razão social definitivamente para John Deere Brasil S.A., adquirindo este conceituando nome em todo o mundo. E em 2003 é alterada a razão social para John Deere Brasil Ltda. Aos trinta dias do mês de outubro de 2004, o controle acionário passou a ser do Grupo ARCEPAR Investimentos Ltda. da cidade de Montenegro-RS, e alterou-se a razão social para Fundimisa - Fundição e Usinagem Ltda. A FUNDIMISA possui elevada experiência em todos os processos de fabricação, que somados aos investimentos constantes em novas tecnologias e no aprimoramento profissional dos colaboradores, proporcionam um ambiente altamente qualificado e produtivo, resultando, em soluções diferenciadas em fundidos. A organização possui ainda as seguintes certificações: SA8000: 2001, sendo a primeira empresa de fundição do mundo a ser certificada nesta norma, ISO14001: 2004, OHSAS 18001:2007e ISSO/TS 16949:2002, certificações estas que coloca a organização dentro do mercado como possuidora de qualidade assegurada. A troca do poder acionários desencadeou grandes mudanças na busca de novos clientes e o desenvolvimento tecnológico. A nova direção sentiu de imediato e revelou sua intenção de investir importantes recursos para desenvolver o conhecimento interno de seus colaboradores, investindo em programas que desenvolvem e capacitem para estas novas mudanças, atingindo o crescimento profissional e pessoal. 3 PROBLEMA A Fundimisa, por ser uma empresa empreendedora que investe na melhoria contínua de sua gestão, está sempre em busca de práticas inovadoras. Em 2010 lança o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) com o objetivo de desenvolver os colaboradores da empresa, promovendo uma reflexão sobre suas vidas na busca de ajudá-las a descobrir como podem se tornar mais criativas, objetivas, proativas, com maiores resultados pessoais e profissionais. O programa deve orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico, suplementar e reforçá-los com atividades planejadas, a fim de que os indivíduos na organização sejam eles da parte administrativa ou da produção e que possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e a organização. Com base nos argumentos acima, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa:  Qual é o grau de satisfação dos colaboradores internos com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional)? 4 OBJETIVOS 4.1 Objetivo Geral Avaliar a satisfação dos funcionários com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) por módulo e verificar se o mesmo está atingindo o seu objetivo. 4.2 Objetivos Específicos  Apresentar estudo bibliográfico de suporte para análise dos dados;  Realizar análise os resultados das pesquisas através de avaliação de reação dos colaboradores com o PDP;  Identificar percentual de satisfação com o PDP;  Avaliar o percentual de atingimento dos objetivos propostos pelo PDP;  Apresentar os resultados da pesquisa, apresentando oportunidades de melhorias ao PDP. 5 JUSTIFICATIVA Com a realização do estudo, busca-se o embasamento na área de Gestão de Pessoas a fim de proporcionar um maior conhecimento desta área, através da pesquisa bibliográfica e da aplicação prática de Desenvolvimento Pessoal e Profissional no setor de gestão de pessoas da Fundimisa. O objetivo deste trabalho é auxiliar a empresa a analisar um programa inovador de treinamento e desenvolvimento do sistema de gestão de pessoas, e propor melhorias para o mesmo. Para a Fundimisa é de extrema importância à realização deste estudo, uma vez que, com a análise da pesquisa da satisfação dos funcionários com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional),verificando se os mesmos estão satisfeitos com o programa e se o mesmo vem atingindo seus objetivos, viabilizará o diagnóstico da situação atual, e a empresa poderá, a partir desta pesquisa, desenvolver melhorias no programa. Para os colaboradores da Fundimisa, essa pesquisa é de grande valia pelo fato que o mesmo promove a capacitação e preparação das pessoas para o mercado de trabalho, podendo dizer que os conhecimentos adquiridos neste programa poderão ser aplicados em suas atividades dentro da organização e também na sua vida fora da empresa. Então, se o mesmo for melhorado, ganha a organização pela melhoria dos processos e ganha os colaboradores pelo conhecimento que adquirem através do PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional). Para os acadêmicos esta pesquisa justifica-se pelo fato de ampliar os conhecimentos científicos e por poder auxiliar a organização a desenvolver um trabalho que se tornou estratégico pelos motivos acima citados. 6 METODOLOGIA Neste trabalho adotou-se o tipo de pesquisa segundo o método de Vergara (2000), que classifica a pesquisa de duas maneiras, quanto aos fins e quanto aos meios. 6.1 Tipos de Pesquisa 6.1.1 Quanto aos Fins Pesquisa Exploratória – a análise da pesquisa servirá para avaliar a satisfação dos colaboradores com o PDP e se o mesmo está atingido seu objetivo, a qual poderá ser otimizada quanto a aplicação melhorias ao programa. Pesquisa Descritiva – a análise dos dados será feita através das pesquisas de reação, pesquisas de avaliação do cumprimento dos objetivos propostos e coleta de depoimento entre os participantes do PDP que servirão para sugerir melhorias ao programa. Pesquisa Explicativa – conforme a definição do problema verificou-se a necessidade de avaliar a satisfação dos colaboradores com o PDP e se o mesmo está cumprindo com os objetivos pelos quais foi criado, a fim de que o mesmo agregue valor para empresa e para seus funcionários. Pesquisa Metodológica – com base nos dados e informações levantadas na empresa, analisando sua realidade e o que pode ser melhorado é que viemos a elaborar uma sugestão melhorias ao PDP. 6.1.2 Quanto aos Meios. Pesquisa Documental – Foram buscadas informações com diversas pessoas da Organização, registros, pesquisas e fotografias. Pesquisa Bibliográfica – Foi desenvolvido um levantamento bibliográfico, com base em material publicado em livros, revistas, rede eletrônica e artigos publicados sobre o assunto em estudo, que auxiliarão no alcance dos objetivos propostos. Estudo de Caso – Será analisada amostra da pesquisa de satisfação dos participantes do PDP, será avaliado se o mesmo está atingindo os objetivos propostos a fim de sugerir melhorias ao programa. 7 REFERENCIAL TEÓRICO 7.1 A Gênese dos Recursos Humanos A área de Recursos Humanos é relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. Sua criação se deu pelo impacto da Revolução Industrial e seu primeiro nome foi Relações Industriais. Chiavenato (2010, p.06) afirma que “Durante muito tempo, a administração de pessoal (AP) foi conhecida como área da administração que cuidava exclusivamente de demissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente”. Já Becker (2001) apresenta uma evolução da imagem do RH: na década de 1990, desenvolveu-se nova ênfase sobre estratégia de negócios e sobre a importância dos sistemas de RH. Os pesquisadores e profissionais passaram a reconhecer o impacto do alinhamento desses sistemas com o esforço de implementação da estratégia mais ampla da empresa, e também da avaliação da qualidade dessa compatibilização. Com efeito, embora muitos modelos de RH estejam em uso hoje, nós os encaramos como representando a seguinte evolução de recursos humanos como um ativo estratégico: Segue o autor falando que: Perspectiva do Pessoal: a empresa contrata e remunera pessoas, mas não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados excepcionais. Perspectiva da Remuneração: a empresa usa bônus, pagamento de incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho. Trata-se de um primeiro passo no sentido de confiar nas pessoas como fonte de vantagem competitiva, mas ainda não explora integralmente os benefícios de RH como ativo estratégico.Perspectiva do Alinhamento: os gerentes seniores vêem os empregados como ativo estratégico, mas não investem na reformulação geral dos recursos de RH. Portanto, o sistema de RH é incapaz de alavancar a perspectiva da gerência.Perspectiva do Alto Desempenho: os executivos de RH e outros vêem o RH como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo de implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia e mede as relações entre esses dois sistemas e o desempenho da empresa. (BECKER, 2001, p. 18). Na opinião do autor, a iniciativa poderosa dos gerentes de RH para garantir sua contribuição estratégica é o desenvolvimento de um sistema de mensuração que demonstre o impacto de RH em relação ao desempenho da empresa. Para isso, os gerentes de RH devem adotar uma perspectiva radicalmente diferente, que se concentre no modo como a área de recursos humanos pode desenvolver um papel central na implementação da estratégia da empresa. Com uma arquitetura estratégica adequada, os gerentes de toda empresa serão capazes de compreender perfeitamente como as pessoas criam valor e como medir o processo de criação de valor. (BECKER, 2001). 7.1.1 Os Recursos Humanos Para Pierri A área de Recursos Humanos começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje.. O ‘capo del personale’; ‘personnel chief’ ou ‘chefe de pessoal’ do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao Departamento de Pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda persita. No Brasil, com certeza (2009, p.21), Nesse período as grandes organizações iniciam as primeiras mudanças, como patrocínios de estudos e pesquisas na área acadêmica que promoveram uma valorização na forma de como otimizar os resultados produtivos nas organizações. 7.1.2. A Administração de Recursos Humanos – ARH Gil (2001, p.126) traz a concepção de que: Começa-se a falar de Administração de Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Atualmente a maioria das empresas brasileiras de grande e médio porte mantém departamentos de Recursos Humanos, porém a adoção dessa designação parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma característica de modernidade. O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. Segundo Chiavenato, conceitua-se que: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (1999, p.8). A ARH é a atividade administrativa voltada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. No geral todos os gerentes são um pouco gerentes de Recursos Humanos, porque todos se envolvem em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento, ou também como conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que tem influência na eficácia dos funcionários e das organizações, ou ainda como a função na organização que está ligada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados, define Chiavenato (1999). Para Chiavento (2010, p.15) “A razão de ser da ARH está no alcance de um equilíbrio dinâmico na interação entre organização e pessoas. Ambas trabalham em um estreito relacionamento que deve se traduzir em benefícios recíprocos”. 7.1.3 Gestão de Recursos humanos Dutra (2009), diz que: “[...] a gestão de pessoas tem sido compreendida como uma função organizacional e que essa abordagem nasce com FAYOL, que em 1916 realiza a analogia da administração de empresas com a anatomia”. Com essa analogia procura-se subdividir a administração em “funções essenciais em qualquer empresa” (p.17). Com base no acima exposto a Gestão de Recursos Humanos é entendida como um conjunto de atividades essenciais, tais como:  Atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho (TOLEDO, 1978:22 apud Dutra, 2009, p. 18).  Prover as organizações com uma força efetiva de trabalho. Para conseguir esse propósito, o estudo da estão de pessoas revela como empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número e tipo certo de trabalhadores (WETHER, 1983:6 apud Dutra, 2009, p.18).  Interessa-se pela procura, desenvolvimento, remuneração, integração e manutenção de pessoas de uma organização, com a finalidade de contribuir para que a mesma atinja suas principais metas ou objetivos (FLIPPO, 1970:25, apud Dutra, 2009, p.18). O mundo a cada dia vem mudando, e as organizações aos poucos vêm mudando o comportamento humano também. Os conceitos no que se refere à sociedade estão se reformulando para acompanhar as mudanças dos novos tempos. A gestão de pessoas nas organizações vem se adaptando às transformações desta era, e prepararando-se para atender da melhor forma seus colaboradores. 7.1.4 A Gestão de Pessoas O termo Gestão de Pessoas para Gil (2006) é utilizado por estar fundamentado em uma função gerencial que busca harmonizar as pessoas em busca de objetivos comuns. Assim, Gestão de Pessoas é: Função Gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vem popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano (2006, p. 17). A expressão Gestão de Pessoas, conforme Gil (2006) é uma expressão nova e que ganha destaque, principalmente nas empresas que acompanham a evolução da gestão. Para Chiavenato (1999) o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de uma organização, e dependem dela para alcançar o sucesso. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. Nas palavras de Chiavenato (1999) Gestão de Pessoas é: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (p.199). A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar etc. (CHIAVENATO, 1999). Analisando o que diz Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas se tornou muito mais que departamento de pessoal, é uma área estratégica dentro das organizações, planeja, dirige e controla as ações relacionadas à Gestão de Pessoas. 7.1.4.1 Os Processos de Gestão de Pessoas Com base em Chiavento, (1999), os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos aplicados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: são utilizados para desenhar as atividades que os colaboradores irão desempenhar na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação dos colaboradores e a avaliação de desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar os colaboradores e satisfazer suas necessidades individuais. Entre elas estão às recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos inseridos para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 5. Processos de Manter Pessoas: são os processos criados para dar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades dos colaboradores. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Processo de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e analisar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeitas passa a exigir um processo de desenvolver pessoas, mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter pessoas, mais intenso. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH, como mostra figura (CHIAVENATO, 1999). 7.2 Aprendizagem Organizacional Pacheco (2009, p. 29) afirma que: [...] sem dúvida, os novos componentes do modelo de aprendizagem transformaram a vida das organizações, mas essa proposta, em muitas corporações no mundo, incluindo o Brasil, não foi amadurecida o suficiente para que efetivamente se consolidasse com os cuidados necessários que esse tipo de mudança exige de fato. Conforme afirma Pacheco não são todas as organizações que estão preparadas para esse novo modelo de aprendizagem, e muitas delas ainda precisam amadurecer esse novo conceito, para que assim desta forma se preparem as mudanças. Segundo Motta (2006, p.340): A aprendizagem organizacional é concebida, dentro desse paradigma, como uma crise não regressiva (Ou seja, uma ruptura com o sistema antigo, sem retorno possível ) superada pela consolidação de um novo sistema social com novas praticas, comportamentos, valores e hábitos. A aprendizagem organizacional depende de um processo de mudança organizacional. A mudança gera contradições porque existe ruptura com o antigo sistema(com as antigas regras,estruturas e padrões ); porem, apesar dessa ruptura, o novo sistema só pode ser construído a partir do sistema anterior, que oferece a única experiência humana disponível para consolidação do novo. A aprendizagem hoje nas organizações vem se desenvolvendo a cada dia com muita força, sendo tratada não só como aprendizagem, mas sim como a criação do conhecimento a qual resulta em uma mudança de comportamento tanto pessoal como profissional. 7. 3 Treinamento e Desenvolvimento Empresas que buscam estar bem posicionadas no mercado primam pelo desenvolvimento de seus profissionais e pela qualidade de seus serviços prestados, sendo os melhores meios que as empresas dispõem para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência. Segundo Chiavenato (1999) treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. As diferenças entre ambos já foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Treinamento, segundo Gil (2001): Refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa (p.122). Boog (1999, p.179) afirma que: “[...] Cada vez mais, observamos evidencias suficientes para afirmar que quanto mais as organizações investem na capacitação de seus colaboradores mais sucesso apresentam, obtendo melhores desempenhos em suas estratégias e objetivos organizacionais”. As organizações estão preocupadas com seus colaboradores e com isso buscam treiná-los e desenvolve-los através de programas de treinamento e desenvolvimento, como forma de motivação pessoal identificando seus valores e o aprendizado profissional com conhecimento e pró-atividade. 7.3.1 Fases do Treinamento e Desenvolvimento Marras (2009) apresenta o seguinte fluxo para o processo de treinamento: Figura 1 – Etapas do Processo de T&D Fonte: (Marras, 2009, p. 150) A Primeira Etapa do Treinamento e Desenvolvimento trata do diagnóstico do treinamento que conforme Marras (2009), o diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise que subsidiam o plano de treinamento e que responde basicamente duas questões: 1. Quem deve ser treinado? 2. O que deve ser aprendido? Nesse momento a área de treinamento e desenvolvimento realiza sua primeira análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências da empresa. Para Gil (2001), o diagnóstico das necessidades de treinamento tem como objetivo identificar as dificuldades dos indivíduos e grupos para execução das tarefas necessárias para que se chegue aos objetivos da organização. Não se esquecendo de considerar que o diagnóstico deve envolver o levantamento dos pontos fortes individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas. Na segunda Etapa do treinamento e desenvolvimento trata do Planejamento e Programação que segundo Gil (2001), após o diagnóstico de necessidades, o próximo passo é a prescrição de ações com o objetivo de saná-las, ou seja, no planejamento das atividades de treinamento. O planejamento se desenvolve baseando-se na realidade do diagnóstico, que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desenvolvimento de ações necessárias para o alcance dos objetivos. Conforme Davies (1973 apud Marras 2009, p. 156), o planejamento de um programa eficaz de treinamento envolve oito etapas:  Prescrição do treinamento;  Análise do Assunto;  Planejamento das táticas de Ensino;  Redação de um rascunho do Curso;  Teste com pessoas;  Revisão do Curso;  Produção e instalação do Curso;  Validação do Curso. A terceira Etapa do treinamento e desenvolvimento trata da execução do treinamento que conforme Marras (2009), afirma que a execução do treinamento é a aplicação prática de tudo que foi planejado e programado para sanar as necessidades de aprendizagem identificadas na organização. De acordo com Gil (2001, p. 139). A execução do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições. Marras (2009) apresenta na figura abaixo os aspectos fundamentais na programação do treinamento: Figura 2 – Aspectos Fundamentais na Programação do Treinamento Fonte: (MARRAS, 2009, p. 159) Já na quarta Etapa do treinamento e desenvolvimento trata da Avaliação do Treinamento a qual tem o objetivo de aferir os resultados conseguidos e comparar com o que foi planejado e esperado pela organização, afirma Marras (2009). Conforme Gil (2001) a avaliação é considerada um dos aspectos mais críticos do treinamento, por ser uma atividade bastante complexa. Sendo assim, só colocando em prática a etapa da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. Marras (2009), afirma que: Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado (p.159). O autor expõe ainda que em algumas situações não há possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, então se deve traçar metas que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-benefício foi alcançada ou não. 7.4 Clima e Cultura Organizacional Conforme Falk (2006), clima organizacional é mais um fator importante para que as pessoas se comprometam com a organização, pois está relacionado diretamente com o ambiente interno de trabalho. Não basta a empresa oferecer bons salários, conforto e infraestrutura moderna se não escutam seus funcionários. O clima organizacional está relacionado ao estímulo de um alto desempenho ou na falta de reconhecimento de seus superiores. Ely apud Falk (2006) defende a ideia de que as organizações devem investir na melhoria do clima organizacional, de maneira que as pessoas se sintam privilegiadas e com isso se comprometam mais com o negócio. Portanto, é preciso adotar ferramentas modernas de relacionamento para que os funcionários produzam mais e se sintam felizes de ser um membro daquela organização. Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da mesma organização, afirma Chiavenato (1999). Marras (2009) conceitua: Cultura Organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (p.290). O autor diz ainda que toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e seus valores. É pela cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e orienta o comportamento daqueles que a formam. 7.5 Satisfação do Cliente Interno Abaixo Gil (2001) apresenta a hierarquia de necessidades de Maslow e ressalta que diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, se as pessoas tiverem oportunidades e estímulos adequados, passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Figura 3 – Hierarquia de necessidades de Maslow Fonte: (GIL, 2001 – p. 205) Segundo o autor, a teoria de Maslow é importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam somente de recompensas financeiras, mas também, de respeito. Portanto, os gerentes ao distribuírem tarefas, criarem condições de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisam levar em consideração a hierarquia das necessidades para obterem melhores resultados com a ação de seus empregados (GIL, 2001). Uma vez satisfeitas essas necessidades, as pessoas ficam com maior motivação e consequentemente eleva o índice de satisfação do cliente interno. 8 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 8.1 Apresentação dos Dados das Pesquisas Após a caracterização do cenário atual do qual é composto o PDP da empresa Fundimisa, bem como, a definição do contexto da área de gestão de pessoas que norteia o relatório de conclusão, o presente capitulo se detém sobre o terceiro e quarto objetivos específicos atribuídos à pesquisa acadêmica cujos resultados são aqui descritos: Identificar percentual de satisfação com o PDP e Avaliar o percentual de atingimento dos objetivos propostos pelo PDP, o sendo a primeira etapa da parte prática, a coleta de dados junto à organização. Assim, e em concordância ao exposto, são dispostos, a seguir, os resultados obtidos através da amostragem realizada junto à população-alvo do estudo, seguidos de uma discussão acerca da especificidade da percepção coletiva, e da manifestação entre os indivíduos que espelham a totalidade da população ativa da organização. Os resultados analisados referem-se a duas turmas, as quais denominamos de Turma 1 e Turma 2. Ambas realizaram o mesmo treinamento, porém em datas distintas. Os gráficos 1 a 3 a seguir reproduzidos, caracterizam os participantes da amostra realizada quanto ao critério de identificação, primeiro parte de investigação incluído no instrumento de pesquisa aplicado junto aos colaboradores da Fundimisa participantes da pesquisa de campo empreendida. Como mostra o gráfico 1, 80% dos funcionários entrevistados são do sexo masculino e 20% do sexo feminino. Gráfico 1 – Distribuição, por gênero, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) Analisamos a idade para verificar qual a faixa etária tem maior participação no PDP (Programa de Desenvolvimento pessoal e Profissional). O resultado foi de 40% de funcionários entre 18 a 29 anos, 30% para funcionários de 30 a 39 anos, 30% para funcionários de 40 a 49 anos e de 10% para os funcionários com mais de 49 anos. Gráfico 2 – Distribuição por faixa etária, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) Do grupo de funcionários analisados nesta amostra, 35% possuem ensino fundamental, 20% ensino médio incompleto, 25% ensino médio completo, 10% superior incompleto e somente 7% superior completo e 3% pós-graduação. Gráfico 3 –Distribuição por escolaridade, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) No segundo eixo de pesquisa, o questionário está composto por dezessete questões sobre a satisfação dos colaboradores com o PDP, segmentado em três blocos: Quanto à Atividade, Quanto ao Instrutor e Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação. As análises recaem sobre os dois grupos de pesquisa, ou seja, Turma 1 e Turma 2 de participantes do estudo. Desta maneira, o gráfico 4 apresenta os dados de satisfação quanto à atividade o qual identifica que os colaboradores que realizaram o PDP na turma 1 de um modo geral estão satisfeitos com a atividade, tendo maior destaque a satisfação com a atualização do conteúdo, absorção do conteúdo e alcance dos objetivos, tendo ambos atingidos um percentual de 100% de satisfação entre 50 e 60% dos participantes. Já, 40% dos funcionários apontaram como bom a satisfação com a aplicação prática, e materiais de apoio. Gráfico 4 – Avaliação PDP – Quanto à Atividade Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 5 apresenta os dados de satisfação quanto à atividade da turma 2 Identificando que houve um aumento de satisfação com o PDP, tendo maior destaque como na Turma 1 a satisfação com a atualização do conteúdo e alcance dos objetivos, sendo que ambos atingiram um percentual de 100% de satisfação entre 70% dos participantes. Já, 40% dos funcionários apontaram como bom a satisfação com a aplicação prática, absorção do conteúdo e materiais de apoio, assim como na Tuma 1. Gráfico 5 – Avaliação PDP – Quanto à Atividade Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 6 apresenta os dados de satisfação com a atuação do instrutor na Turma 1. Identificamos que o item Domínio do Assunto, Controle e Orientação do Grupo foi destaque nas avaliações, tendo 100% de satisfação entre 60% dos participantes. Os itens Capacidade de Comunicação do Instrutor e Utilização do Material de Apoio tiveram avaliação como bom de 50% dos participantes. Gráfico 6 – Avaliação PDP – Quanto ao Instrutor – Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 7 apresenta os dados de satisfação com a atuação do instrutor na Turma 2. Identificamos que diferente da turma 1 o item que teve maior satisfação foi o Capacidade de Comunicação com 100% de satisfação entre 90% dos participantes, assim como a pontualidade. Os itens Domínio do Assunto e Controle e Orientação do Grupo tiveram 100% de Satisfação entre 80% dos participantes. O item utilização do material de apoio teve 100% de satisfação entre 70% dos participantes. Já a avaliação Global do Instrutor teve 100% de satisfação entre 100% dos participantes. Gráfico 7 – Avaliação PDP – Quanto ao Instrutor – Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 8 apresenta os dados quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação da turma 1. Identificamos que a satisfação com os itens avaliados pela Turma 1 foram unânimes, ficando 50% dos participantes avaliando como Ótimo os itens Profissionalismo, Organização do Evento, Local de Realização e Serviços de Apoio e 50% avaliando como Bom para os mesmos itens. Já os itens com menor satisfação foram o de Duração e Horário, com somente 30% dos participantes avaliando como ótimo. Gráfico 8 – Avaliação PDP – Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação – Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 9 apresenta os dados quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação turma 2, Identificamos que ganhou destaque a satisfação com o item Organização do Evento, o qual teve 100% de satisfação entre 50% dos participantes na primeira turma e na segunda este percentual subiu para 100% de satisfação entre 80% dos participantes. Já o item Profissionalismo, Local de Realização e Serviços de Apoio também obtiveram um acréscimo de satisfação, tendo sido avaliado por 70% dos participantes como satisfatório. Assim como na Turma 1, os itens com menor satisfação não foram o de Duração e Horário, com somente 30% dos participantes avaliando como ótimo. Na Turma 2 eles continuam com menor índice, porém com acréscimo de satisfação comparando com a Turma 1, atingindo a satisfação entre 60% dos participantes. Gráfico 9 – Avaliação PDP – Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação – Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 10 apresenta um comparativo da satisfação dos participantes da Turma 1 em relação aos da Turma 2. Podemos identificar que a satisfação geral na realização da Turma 2 aumentou consideravelmente comparando com a Turma 1, ficando na média a avaliação Quanto à Atividade na Turma 1 48% dos participantes avaliando com satisfação 100% e na Turma 2, 64% dos participantes com satisfação 100%. A avaliação Quanto ao Instrutor na Turma 1, teve uma satisfação de 100% entre 60% dos participantes, já na Turma 2, este índice aumenta para 85% dos participantes com satisfação 100%. Quanto a satisfação com o Setor de Desenvolvimento e Comunicação, 43% dos participantes avaliaram com satisfação 100% e na Turma 2, 68% dos participantes avaliaram com satisfação 100%. Gráfico 10 – Comparativo de Satisfação por Bloco entre a Turma 1 e Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 11 apresenta a avaliação dos participantes quanto ao Alcance dos Objetivos e responde ao penúltimo objetivo específico deste estudo, que era o de pesquisar entre os participantes do PDP se o mesmo está atingindo seus objetivos. Podemos identificar que o mesmo vem atingindo seus objetivos pela avaliação dos participantes, pois na Turma 1, 60% deles avaliaram com satisfação de 100% e na Turma 2, este índice aumentou para 70% dos participantes avaliando como satisfatório o item alcance dos objetivos. Gráfico 11– Alcance dos Objetivos – Comparativo de Satisfação entre a Turma 1 e 2 Fonte: (Pesquisadores) 8.2 Sugestões de oportunidades de melhorias ao PDP. A proposta do último objetivo específico desta pesquisa era o de apresentar sugestões de melhorias ao PDP, e ao longo da análise dos dados, identificamos um alto grau de satisfação dos funcionários com a execução do PDP, o que nos leva a crer que o programa vem sendo muito bem planejado e executado, o que resulta nos números acima apresentados. Em razão do exposto acima sugerimos que para uma melhor avaliação seria interessante que a organização aplicasse uma pesquisa exploratória para estimular os colaboradores a pensarem livremente sobre o Programa PDP, abrindo espaço pra interpretações e discussões entre os grupos, nas quais pode ser possível evidenciar alguns pontos a serem melhorados. Outro ponto que teve índice de satisfação menor foi quanto ao horário e a duração, os quais também merecem atenção, devido que pode influenciar diretamente no aproveitamento do treinamento pelo funcionário. 9 CONCLUSÃO Ao concluirmos este estudo e em razão do conhecimento gerado, o mesmo nos permitiu colocar em prática os conhecimentos teóricos abordados no trabalho como: identificar o problema, consultar e analisar os resultados das pesquisas de satisfação dos colaboradores com o PDP, bem como propor melhorias ao programa, tudo isso contribuiu para nosso desenvolvimento pessoal e profissional. O mundo atual se caracteriza pelas constantes mudanças de cenários que envolvem tecnologia, conhecimento, informação, qualidade de produtos e serviços, produtividade e competitividade. Todas estas mudanças afetam diretamente o processo que as pessoas desenvolvem na organização. Quando se desenvolve um programa pessoal e profissional não se espera que todas as pessoas envolvidas aceitem de maneira espontânea assim que tiver início o programa de treinamento e desenvolvimento se espera dos colaboradores uma nova visão e um novo foco. Os treinamentos podem trazer impacto em suas vidas pessoais e profissionais e até mesmo, em tese, não se sabe qual será a reação de cada um dos participantes. Com base nisto, é que se desperta uma grande necessidade de que seja avaliado este modelo de programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional, pois, trata-se de uma ferramenta para a mudança no comportamento que ocorre diariamente nos indivíduos podendo assim medir o grau de satisfação dos colaboradores em relação ao programa, e, assim, desta forma verificar, pelas avaliações feitas, se o programa atingiu seu objetivo. O resultado do PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) em geral foi satisfatório, prevalecendo as avaliações nos conceitos ótimo e bom, o que nos leva a concluir que os colaboradores estão satisfeitos, com o programa de desenvolvimento à eles oferecidos pela organização. Para a organização é muito importante este trabalho, pois a identificação da satisfação dos funcionários com o PDP e as oportunidades de melhorias propostas apresenta-se como o caminho mais curto e eficaz para alinhar as políticas de Recursos Humanos às estratégias da empresa. Destaca-se também como um instrumento de apoio à gestão de pessoas. REFERÊNCIAS BECKER, BRIAN E., Gestão Estratégica de Pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance / Brian E. Becker, Mark A. Heselid, Dave, Ulrich; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 5 Edição. São Paulo: Makron Books, 1999 ____________________. Administração de recursos humanos. 4.ed. SÃO PAULO: Atlas, 1999. ____________________. Gestão de pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999. ___________________. Administração de recursos humanos. 6.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2006. ___________________ Iniciação à administração de recursos humanos.4.ed.rev. e atual.-Barueri, SP: Manole,2010 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas / 1. Ed. – 7, reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009. FALK, Daiane Alves Camargo. Comprometimento dos Colaboradores: Seu impacto na Empresa. Santo Ângelo, 2006. Gustavo G. Boog. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD-3. ed..-São Paulo: MAKRON Books,1999 GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. 2001 – 4ª tiragem – São Paulo: Atlas, 2001 _______________________Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais / - 1. ed. – 6. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2006 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico/ Jean Pierre Marras. – 13 ed. – São Paulo: Saraiva, 2009. MOTTA, Fernando Cláudio Prestes, VASCONCELOS, I. Teoria Geral da Administração. 3ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. PACHECO, Luzia. SCOFANO, A., BECKERT, M. Capacitação de pessoas. 2. Ed.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. SERRANO, D. Teoria de Maslow - A Pirâmide de Maslow. Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm. Acessado em 4 de junho de 2012. VERGARA, SYLVIA C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Cátia Gallas Micheli Finger Chiavenato (2000, p. 95) “As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.” No decorrer do dia a dia, no trabalho muitas vezes nem se percebe a forma como se expressamos com o próximo, as atividades realizadas na empresa parecem ser mais importantes do que uma boa comunicação com o colega. Porém um bom diálogo é muito importante dentro da organização, tanto para adquirir o hábito de falar bem, como para surpreender os gestores com sua capacidade de convicção. Desta forma Griffin e Moorhead, (2006 p.188) diz que “comunicação é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.” A comunicação é um processo básico, onde percebe-se várias características do comportamento organizacional, ela se destaca na tomada de decisão, na negociação e também na motivação do colaborador. Segundo Mosley, Megginson e Petry Jr. (1998) comunicação é o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou informações. Usa a cadeia de compreensão que liga os membros de várias unidades de uma organização em níveis e áreas diferentes. Uma troca eficaz envolve mais do que simples transmissão de dados. Exige que o transmissor e o receptor usem certas habilidades – falar, escrever, ouvir, ler – para que a troca de significado tenha sucesso. O principal propósito da comunicação organizacional é alcançar ação coordenada, que significa que sem comunicação uma empresa seria uma coleção de trabalhadores individuais, realizando tarefas separadas, orientada para metas individuais. O segundo propósito da comunicação é a troca de informações, para alcançar as metas organizacionais, ter foco nas tarefas e apresentar um melhor resultado é necessário para compartilhar as informações. Por último a comunicação organizacional expressa sentimentos e emoções, pois os colaboradores precisam comunicar emoções como felicidade, raiva, desprazer, confiança e medo. (GRIFFIN e MOOHREAD, 2006). Desta forma percebe-se que uma boa comunicação no ambiente de trabalho depende de várias características e estas devem ser seguidas, para se obter um grau elevado de informações sendo distribuídas de forma eficaz a todos os colaboradores da empresa.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Fernanda Viecili Bruna Caroline Brum dos Santos. Para o importante teórico da administração, Peter Drucker (2007): A formulação das estratégias de uma empresa começa com as perguntas “Qual nosso negocio?” e “Qual poderia ser o nosso negocio?”, para ele os objetivos que uma empresa quer atingir representam os fins que a empresa busca alcançar, e as estratégias são os meios para alcançar esses fins. Empresas que são motivadas pela necessidade de crescimento olham o ambiente em que se encontram e analisam o cenário de negócios, observando os riscos do ambiente externo, minimizando as ameaças captando informações para assegurar a sobrevivência e a capacidade de adaptação da empresa ao seu ambiente. Essa técnica é conhecida como análise SWOT (do inglês Strength, Weakness, Oportunity, Threat) que define que o sucesso da estratégia é uma adaptação ao ambiente, para que se possa conquistar uma posição dominante e construir uma defesa. Ela ajuda a conduzir as decisões da empresa a partir da análise dos seus pontos fortes e fracos, buscando identificar os pontos fortes que são utilizados para explorar as potencialidades do ambiente e os pontos fracos que devem ser corrigidos para evitar as ameaças. A escola clássica do planejamento diz que é necessário posicionar a organização em relação ao ambiente através da análise SWOT para depois sustentar a vantagem competitiva, que segundo Jay Barney é conquistada quando a implementação de uma estratégia agrega valor e gera benefícios para a empresa sem que outro concorrente o faça. Kotler (2000) afirma que a análise SWOT é a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do mercado competitivo. A análise do ambiente externo é composta pela análise de oportunidades e ameaças. Já a análise do ambiente interno é feita da análise das forças e fraquezas. As empresas têm que monitorar importantes forças macro ambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais, e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucro. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. O sucesso de uma empresa depende não só de as características de seus negócios atenderem aos requisitos chave de êxito na operação em mercados alvo, mas também de superarem os pontos fortes dos concorrentes (KOTLER 2000). A ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação defensiva, à deterioração das vendas ou lucros. Uma coisa é perceber uma oportunidade e outra é ter competência para ser bem sucedido nessas oportunidades. Cada empresa precisa avaliar suas forças e fraquezas, não precisando corrigir todos os seus pontos fracos, nem se vangloriar dos fortes. Depois de ser feita a análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Poucas empresas perseguem apenas um objetivo. A maioria procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. Estes objetivos são desenvolvidos a partir da pratica da administração por objetivos (APO), para que ele funcione é preciso manter alguns critérios segundo Kotler (2000): Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O objetivo principal de uma unidade de negócios para o período pode, por exemplo, ser o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo as despesas. As receitas podem crescer quando se amplia a participação de mercado e/ou os preços. Agindo dessa maneira, o negócio pode migrar de objetivos amplos para objetivos específicos para departamentos e pessoas específicos. Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento” será mais bem definido se for para “aumentar a taxa de retorno para 15 por cento em dois anos”. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios. Os objetivos devem ser consistentes. Não é possível maximizar as vendas e os lucros simultaneamente.

DISCUSSÕES SOBRE O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Ana Cláudia Strieder 1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL O modelo vigente de desenvolvimento econômico vem gerando enormes desequilíbrios econômicos e sociais. Resumidamente, nunca houve tanto crescimento, riqueza e fartura ao lado de tanta miséria, degradação ambiental e poluição. Emerge neste cenário o termo desenvolvimento sustentável, no qual surgem diversos ideais vistos como uma maneira de equilibrar e dar continuidade a atividades essenciais à qualidade de vida humana. A partir dessa base Romeiro (1999, p.2-3) relata que o conceito de desenvolvimento sustentável surgiu pela primeira vez, com o nome de ecodesenvolvimento, no início da década de 70. Foi uma resposta à polarização, exacerbada pela publicação do relatório do Clube de Roma, que opunha partidário de duas visões sobre as relações entre crescimento econômico e meio ambiente: de um lado, aqueles, genericamente classificados de possibilidades culturais (ou ‘tecno-centricos’ radicais), para os quais os limites ambientais ao crescimento econômico são mais que relativos diante da capacidade inventiva da humanidade, considerando o processo de crescimento econômico como uma força positiva capaz de eliminar por si só as disparidades sociais, com um custo ecológico tão inevitável quão irrelevante diante dos benefícios obtidos; de outro lado, aqueles outros, deterministas geográficos (ou ‘eco-centricos’ radicais), para os quais o meio ambiente apresenta limites absolutos ao crescimento econômico, sendo que a humanidade estaria próxima da catástrofe. Mantidas as taxas observadas de expansão de recursos naturais (esgotamento) e de utilização da capacidade de assimilação do meio (poluição). Romeiro (1999) afirma ainda que é neste contexto, que surge o ecodesenvolvimento como uma proposição conciliadora, que reconhece que o crescimento é relativo aos limites ambientais, porém não deve eliminá-los; e que o crescimento econômico é condição necessária, mas não suficiente para a erradicação da pobreza e das disparidades sociais. Desta forma é necessário a intervenção e o direcionamento do desenvolvimento econômico para conciliar a eficiência econômica, as necessidades sociais e a conservação ecológica. 1.1 Discussões sobre o desenvolvimento sustentável As primeiras discussões sobre ecodesenvolvimento foram esboçadas pelo Clube de Roma, organização formada em 1968 por iniciativa do industrial italiano Aurélio Peccei, com o objetivo de examinar os problemas que desafiavam a humanidade: a pobreza em meio à riqueza; a degradação do meio ambiente; a perda de confiança nas instituições; o crescimento urbano descontrolado; a insegurança no emprego; a alienação da juventude; a rejeição de valores tradicionais e a inflação e outras rupturas econômicas e monetárias. Os membros do clube pressupunham que era possível entender o mundo como um sistema e analisá-lo como um todo (visão sistêmica) (KRÜGER, 2001). Krüger (2001) destaca que o Clube era formado por cientistas, pedagogos, economistas, humanistas, industriais e funcionários públicos, com o objetivo de debater a crise atual e futura da humanidade. O resultado dos encontros do Clube foi um relatório publicado pela primeira vez em 1972, The limits togrowth (“Os limites do crescimento”), que defendia a necessidade de se conquistar um equilíbrio global baseado em limites ao crescimento da população, no desenvolvimento econômico dos países menos desenvolvidos e em uma atenção aos problemas ambientais. O relatório causou enorme impacto entre a comunidade científica, por apresentar cenários catastróficos de como seria o planeta, caso persistisse o padrão de desenvolvimento vigente na época. A partir daí, outros relatórios alertavam com freqüência para a necessidade de se mudar o padrão de desenvolvimento vigente (MARGOLIN, 1998). Desse modo Ferreira relata que o “ecodesenvolvimento pode ser visto como uma perspectiva sistêmica de análise e intervenção, aberta à harmonização dos aspectos simultaneamente ambientais, sociais, econômicos, culturais e políticos da dinâmica dos sistemas sociais” (2003, p. 35). Em 1987 emerge o conceito de desenvolvimento sustentável na Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento (criada em 1983), dirigido pela ex-primeira ministra norueguesa Gro Harlem Brundtland, foi produzido sob o patrocínio da ONU – Organização das Nações Unidas, o relatório Our common future (“Nosso futuro comum” também conhecido como Relatório de Brundtland), em que são detalhados os desafios e os esforços comuns, incluindo a administração de áreas como: paz, segurança, desenvolvimento e o meio ambiente; propostas de mudança institucional e legal. Constitui-se em um trabalho que tinha por objetivos: [...] propor estratégias ambientais de longo prazo para obter um desenvolvimento sustentável por volta do ano 2000 e daí em diante; recomendar maneiras para que a preocupação com o meio ambiente se traduza em maior cooperação entre os países em desenvolvimento e entre países em estágios diferentes de desenvolvimento econômico e social e leve à consecução de objetivos comuns e interligados que considerem as inter-relações de pessoas, recursos, meio ambiente e desenvolvimento; considerar meios e maneiras pelos quais a comunidade internacional possa lidar mais eficientemente com as preocupações de cunho ambiental ; ajudar a definir noções comuns relativas a questões ambientais de longo prazo e os esforços necessários para tratar com êxito os problemas da proteção e da melhoria do meio ambiente, uma agenda de longo prazo para ser posta em prática nos próximos decênios, e os objetivos a que aspira a comunidade mundial (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIOAMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991, p. xi). A Conferência de Estocolmo foi designada na época como “abordagem do ecodesenvolvimento” e, posteriormente, renomeado “desenvolvimento sustentável” (SACHS, 1993). Apesar da significativa similaridade de desenvolvimento sustentável com os preceitos do ecodesenvolvimento, destaca-se uma diferença: Oliveira Filho orienta no sentido que o [...] fator diferenciador entre ecodesenvolvimento e desenvolvimento sustentável reside a favor deste último quanto à sua dimensão, globalizante,tanto desde o lado do questionamento dos problemas ambientais como a ótica das reações e soluções que formuladas pela sociedade. Ele não se refere especificamente ao problema limitado de adequações ecológicas de um processo social, mas a uma estratégia para sociedade que deve levar em conta tanto à viabilidade econômica quanto a ecológica. Num sentido abrangente, a noção de que a sustentabilidade leva à necessária redefinição das relações sociedades humanas/natureza, portanto uma mudança substancial do próprio processo civilizatório, introduzindo o desafio de pensar a passagem do conceito para ação(2004, p. 8). No vigésimo aniversário da Conferência de Estocolmo, em junho de1992, foi realizada no Rio de Janeiro a conferência mundial sobre Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável, denominada Eco 92 ou Rio 92. Esta acabou considerada como marco global das discussões sobre o assunto, pois teve a participação de representantes governamentais de todo o mundo. Seus principais resultados foram dois grandes documentos: A Carta da Terra (rebatizada de Declaração do Rio) e a Agenda 21. A Agenda 21 dedica-se aos problemas da atualidade e almeja preparar o mundo para os desafios do século XXI. Ela reflete o consenso global e compromisso político em seu mais alto nível, objetivando o desenvolvimento e o compromisso ambiental. A Declaração do Rio visa estabelecer acordos internacionais que respeitem os interesses de todos e proteja a integridade do sistema global de ecologia e desenvolvimento. A partir desse momento, começa a existir de maneira globalizada uma preocupação no que diz respeito à Gestão Ambiental e o Desenvolvimento Sustentável tanto por parte das entidades governamentais das organizações públicas e privadas como dos consumidores deste mercado global (OLIVEIRA FILHO, 2004, p. 6) A Agenda 21 se trata de um documento contendo uma série de compromissos acordados pelos 170 países presentes, que assumiram o desafio de incorporar, em suas políticas públicas, princípios do desenvolvimento sustentável. No ano de 2002, aconteceu em Johanesburgo, na África do Sul, a maior conferência mundial sobre o tema Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável, denominada Rio+10, nesse encontro foi elaborado um documento chamado Protocolo de Kioto onde se firma um compromisso em que países com maior nível de industrialização, conseqüentemente maiores utilizadores de recursos naturais geradores de resíduos poluentes devem ser tributados e responsabilizados de maneira maior no que diz respeito às responsabilidades da não preservação do planeta para gerações futuras. Num esforço gigantesco de compreensão e de síntese, a Cúpula Mundial do Desenvolvimento Sustentável, a Rio+10, conseguiu encontrar um caminho ao dizer que o Desenvolvimento Sustentável tem uma base formada por três pilares - o econômico, o social e o ambiental (triple-bottom line) - e um objetivo fundamental que é a erradicação da pobreza (OLIVEIRA FILHO, 2004). 2 CONCEITOS E DIMENSÕES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL De acordo com o documento Nosso Futuro Comum (Relatório de Brundtland), desenvolvido pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento em 1987, o desenvolvimento sustentável é aquele que atende as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras atenderem também as suas necessidades. No sentido do desenvolvimento sustentável, Philippi (2001, p. 303) levanta dois pontos chaves: O conceito das necessidades faz com que as necessidades dos pobres recebam maior prioridade, e a noção dos limites que existem da tecnologia e da organização social imposta ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras. Ou seja, se por um lado o desenvolvimento sustentável tenta priorizar os mais pobres, por outro lado há limites ao que diz respeito ao meio ambiente, o que faz com que as necessidades não sejam supridas. É o que se pode perceber sob a visão econômica, que é a de atender demandas e não as necessidades, fazendo surgir o caráter frágil do conceito. Philippi (2001, p. 304) chama a atenção para o fato de que para: Satisfazer as necessidades e as aspirações humanas é o principal objetivo do desenvolvimento. Nos países em desenvolvimento, as necessidades básicas de grande número de pessoas – alimento, roupas, habitação, emprego – não estão sendo atendidas. Além dessas necessidades básicas, as pessoas também aspiram legitimamente a uma melhor qualidade de vida. Para que haja um desenvolvimento sustentável, é preciso que todos tenham atendido as suas necessidades básicas e lhes sejam proporcionadas oportunidades de concretizar suas aspirações a uma vida melhor. O conceito desenvolvimento sustentável suporta diversos significados, pois é tratado como sinônimo de sociedade racional, de indústrias limpas, de crescimento econômico, de utopias românticas; tudo nele parece pertencer. O que abrange ainda a satisfação das necessidades do presente, o atendimento das necessidades dos pobres e a manutenção da capacidade das gerações futuras em satisfazer suas necessidades. A definição mais aceita para desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É a forma de crescimento e desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. Esse conceito representou uma nova forma de desenvolvimento econômico, que leva em conta o meio ambiente e seus recursos. O crescimento global é o grande desafio para se construir um desenvolvimento sustentável, que valorize os recursos naturais e humanos, visando à melhoria da qualidade de vida e a consolidação de uma sociedade sustentável capaz de superar os problemas atuais e utilizar as potencialidades existentes no país. A primeira etapa para conquistar o desenvolvimento sustentável é reconhecer que os recursos naturais são finitos. Utilizar os bens naturais com maior critério e planejamento, e, a partir daí, traçar um novo modelo de desenvolvimento econômico para a humanidade. Para se legitimar o desenvolvimento sustentável é preciso que se tomem uma série de decisões para inúmeros problemas, além de estabelecer mudanças, como exemplifica Mininni-Medina (2001): - Agricultura sustentável: transformações no modelo de desenvolvimento e nas políticas de ocupação do solo, de produção, de novos modelos e prioridades para comercialização e investimentos em crédito rural; - Sustentabilidade nas cidades:transformar os espaços urbanos em lugares adequados para o desenvolvimento das atividades humanas, com boas condições de moradia, de transporte e lazer, entre muitas outras; -Infra-estrutura sustentável: transformar a matriz energética brasileira eficiente e não desperdiçadora, investir também na aplicação de novos recursos e tecnologias para a geração de energias limpas e alternativas; - Redução de desigualdades: diminuição da pobreza extrema, acesso aos recursos(inclusão social), diminuição do consumo desenfreado das camadas privilegiadas, são as condições básicas para a construção de um desenvolvimento sustentável; -Ciência e tecnologia: o desenvolvimento sustentável econômico, social e ambiental exige fortes investimentos na ciência e na tecnologia, para tanto se necessita de mais investimento em educação e pesquisa. Para Carvalho e Viana (1998) o desenvolvimento sustentável apresenta três grandes dimensões principais: crescimento econômico, eqüidade social e equilíbrio ecológico, sucintamente o desenvolvimento sustentável equaliza as dimensões econômica, social e ambiental. O autor continua afirmando que o estabelecimento de uma civilização na qual ocorra uma distribuição mais eqüitativa das riquezas é o principal objetivo da sustentabilidade social. Uma melhor alocação dos recursos e uma melhor gestão possibilitariam a sustentabilidade econômica. O equilíbrio social é visto como medida da eficiência econômica, e não a lucratividade empresarial. A sustentabilidade ambiental seria alavancada pela limitação no uso dos recursos esgotáveis e sua substituição pelos renováveis, pela limitação no consumo, pela geração de tecnologias limpas, além da criação e consolidação de mecanismos administrativos de proteção ambiental (CARVALHO E VIANA, 1998). Há uma inequívoca sinalização, para políticos, empresários, profissionais, ativistas e para a população em geral, de que só haverá desenvolvimentos sólidos, permanentes e sustentáveis se os três pilares puderem ser articulados, tornando-se interdependentes. Superar a velha tradição do trabalho isolado, por segmentos, certamente não é tarefa das mais fáceis. Afinal, enquanto proliferam especialistas em meio ambiente formando um campo próprio de interesses,ecologistas de variados matizes esforçaram-se por criar uma não muito nítida onda verde de proteção, economistas continuaram ditando as cartas na política como se tudo dependesse do PIB e da taxa de inflação e defensores do social permaneceram restritos a suas especialidades (saúde, educação, nutrição,previdência, etc.). Avançamos bastante nas áreas específicas, mas pouco fizemos para que elas se tornassem mais solidárias. É freqüente ver os especialistas acusando-se mutuamente, quando deveriam concentrar seus esforços no encontro e no estímulo de ponto que possam levar a um relacionamento crescente (ASSAD; ALMEIDA, 2002, p 64). A harmonização de objetivos sociais, ambientais e econômicos (aos quais se associam cultura, ecologia, território, política nacional e internacional) é postulada pelo ecodesenvolvimento e referenciada por Sachs (2000). O desenvolvimento sustentável não deve ser visto como uma revolução, ou seja, uma medida brusca que exige rápida adaptação e sim uma medida evolutiva, afim de proporcionar melhoria na qualidade de vida para todos os seres humanos, que progride de forma mais lenta visando integrar o progresso ao meio ambiente para que se consiga uma parceria: desenvolver sem degradar.

UMA ANÁLISE SOBRE A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL DA UNIMED MISSÕES – SANTO ÂNGELO/RS

Lutiele Machado de Oliveira Morgana Wilkomm O presente trabalho teve como objetivo verificar as características da cultura e avaliar o clima organizacional da Unimed Missões. Para isso, aplicou-se uma pesquisa de clima organizacional no departamento administrativo da empresa. O propósito da pesquisa era identificar os fatores que contribuem para a cooperativa estar entre as melhores empresas para se trabalhar. 4 OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GERAL Analisar dados e informações sobre a cultura e o clima organizacional da Unimed Missões – Santo Ângelo/RS – diagnosticando a relevância destes fatores para a criação de um ambiente de trabalho saudável e consequentemente para o crescimento da organização. 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Diagnosticar as características da cultura organizacional da Cooperativa; • Avaliar o clima organizacional; • Analisar a perspectiva sob o ponto de vista dos colaboradores e dos líderes acerca da cultura e do clima organizacional; • Avaliar a relação das lideranças com o ambiente de trabalho; • Diagnosticar os problemas atuais e/ou futuros que possam vir a ocorrer; • Propor soluções de melhoria. 5 METODOLOGIA 5.1 TIPO DE PESQUISA 5.1.1 Quanto aos fins • Explicativa, a partir do levantamento e análise de dados e informações acerca da cultura e do clima organizacional da Cooperativa, diagnosticando como estes fatores contribuem para um ambiente de trabalho saudável e para o progresso da Unimed Missões. 5.1.2 Quanto aos meios • Pesquisa de campo: a pesquisa coletará dados e informações através de questionários que serão respondidos pelos colaboradores que fazem parte da área administrativa da empresa. • Pesquisa bibliográfica: a pesquisa ocupa-se também de informações encontradas em livros, revistas e rede eletrônica, bem como nos arquivos da empresa. • Estudo de caso: a pesquisa é baseada em uma empresa real, onde serão analisados dados reais coletados, com o intuito de diagnosticar a situação atual e propor soluções de melhoria. 6 CULTURA ORGANIZACIONAL Chiavenato (2006, p.100) apud Schein (1994, p. 32) afirma que: A cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado valido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 7 CLIMA ORGANIZACIONAL Conforme afirma TACHIZAWA: É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto relacionado com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como um todo. TACHIZAWA (2004, p.239). 8 LIDERANÇA Chiavenato (2004, p.332) salienta que: A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo. E está se tornando cada vez mais importante na vida das organizações. A razão é muito simples: o mundo organizacional requer líderes para condução bem-sucedidas das organizações, e a liderança representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações, impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. 9 CONCLUSÃO Após o término deste trabalho, pode-se concluir que a cultura organizacional é a grande responsável pelo crescimento e destaque da Unimed Missões-Santo Ângelo/RS. É através de sua cultura forte que o clima organizacional se manifesta e as relações harmoniosas são criadas. Por meio da pesquisa aplicada, constatou-se que a cooperativa possui muitos pontos positivos, resultantes com certeza do trabalho contínuo das lideranças para disseminar a visão, a missão, os valores e princípios da organização. Diagnosticou-se a satisfação dos colaboradores para com a empresa e as atividades que desenvolvem, bem como a remuneração e os incentivos recebidos. No entanto, existem aspectos a serem trabalhados e desenvolvidos pela organização, como a comunicação interna, tanto a nível setorial quanto gerencial. Apesar de a cooperativa disponibilizar de muitos canais de informação, não há a busca por parte dos colaboradores. Constatou-se também um desconhecimento por parte dos funcionários dos processos de outros setores da empresa. 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.São Paulo: Pionera, 2004; ____________________. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2006; TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. Gestão com pessoas. 3ª ed. São Paulo: FGV, 2004;

ANÁLISE DE PROCESSO DE TRANSPORTE, ACONDICIONAMENTO E VENDAS DE HORTIFRUTIGRANGEIROS DO SUPERMERCADO GUANABARA

ANDERSON ROBERTO MELLO MARIANA DE OLIVEIRA RODRIGUES RESUMO O presente artigo tem como objetivo levantar dados por amostragem sobre oito produtos que mais obtiveram quebras em valores, durante um período de quatro meses. Os mesmos itens acima mencionados foram analisados, os processos de conferência, manuseio, armazenamento e abastecimento. Também foi realizada uma pesquisa para trinta e oito clientes, com a finalidade de saber o grau de satisfação que o setor hortifrutigranjeiro apresenta no período. Palavras Chaves: Pesquisa, Processos, Satisfação. ABSTRACT This supervised internship report aims to raise certain data items chosen in which is shown the case acquisition, storage, display, breaking and sale of the company in the region of the Missions. Besides having been made a survey of 38 customers based on studies done in this work. The purpose of this research is to analyze the factors and bring improvements to customer satisfaction and the company, reducing costs. Keywords: Research Process, Evaluation, Satisfaction INTRODUÇÃO Este artigo visa mostrar a importância dos fundamentos teóricos da administração, englobando a teoria com a prática. Analisando dados pesquisados pode-se identificar as soluções para as oportunidades e fraquezas do Supermercado Guanabara. No decorrer deste trabalho, pode-se analisar o que pensam grandes autores sobre os temas abordados. E também apresentações do início das empresas com as grandes mudanças que aconteceram nestes períodos até os dias atuais. 1 ASPECTOS HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO É muito importante conhecer a origem da palavra administração, seu significado. “A mesma vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro” (CHIANENATO, 1993, p. 9). No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO, 1996, p. 9). A fundamentação teórica é a base de um determinado conhecimento que se adquire ao pesquisar, e assim, pode-se futuramente comparar, analisar e tomar decisões mediante oportunidades. A administração é uma ciência indispensável para existência, a sobrevivência e o sucesso das organizações cujo propósito principal é promover o estudo e condução de suas atividades, interpretando seus objetivos e transformando-os em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada a situação. O curso de administração se propõe a desenvolver difundir e transferir conhecimentos científicos, tecnológicos e culturais relacionados a área de administração, considerando as características do meio ambiente global por meio da formação do ser humano e do desenvolvimento de atitudes de solidariedades e de compromisso com a transformação da sociedade. Também se propõe a capacitar o aluno a tomar decisões gerenciais em nível estratégico e operacional a partir do desenvolvimento da capacidade analítica, de comunicação interpessoal, do raciocínio lógico e critico, para antecipar mudanças e promover o desenvolvimento do meio social, político, econômico e cultural em que está inserido. O desenvolvimento dessas atividades se dará pela compreensão da gestão empresarial, com base numa sólida formação humana, ética e cientifica. O profissional de administração deve ter a capacidade estratégica e gerencial de pensar e reparar o contexto geral de negócios. Deve renovar continuamente suas competências e estruturar uma cultura de elevada confiança, ética e honestidade, atuando com autonomia em equipes estruturadas sob a ótica de um aprendizado constante, compartilhado e disseminado por toda a organização. Esse profissional, de sólida formação técnico-profissional aliada a uma indispensável formação humanística, deve incentivar o desenvolvimento do capital intelectual e financeiro da empresa, comunicando-se com autonomia e eficácia em todo o contexto organizacional. É fundamental ao administrador que acompanhe sempre as inovações técnicas e mercadológicas. Encarar as exigências da globalização é essencial numa sociedade organizacional, e o dinamismo do mundo atual exige um administrador moderno, capaz de adaptar a atividade empresarial as tendências do século XXI. Como profissional, poderá atuar em áreas especializadas da administração, como administração da produção e de materiais, sistemas de informações gerenciais, planejamento estratégico, recursos humanos, marketing, administração financeira e geral. Na área empresarial, sua atuação poderá ser em empresas e instituições de qualquer setor, de caráter público ou particular, no comércio, na indústria, em empresas de prestação de serviços e na área de consultoria. Na área docente, poderá trabalhar tanto em instituições de ensino superior como em cursos livres. Esse profissional devera ser capaz de levar a órgãos públicos e empresas privadas o conhecimento especifico gerencial. Como empreendedor, também poderá administrar seu próprio negócio num mundo cada vez mais globalizado e competitivo (DIEHL, 2009, p xx). Destaque-se que uma das principais etapas cumprida, nos cursos de administração é aquela em que os alunos têm a oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos no decorrer do tempo no estágio supervisionado (DIEHL, 2009). Dessa forma o estágio supervisionado abrange atividades técnicas no campo da administração pública ou de empresas que segundo Diehl (2009, p, xx) tem como objeto: • Proporcionar ao estudante oportunidades de desenvolver suas habilidades, analisar situações e propor mudanças no ambiente organizacional e societário; • Complementar o processo ensino-aprendizagem pela conscientização das deficiências individuais e incentivar a busca do aprimoramento pessoal e profissional; • Atenuar o impacto da passagem da vida de estudante para a vida profissional, abrindo ao estagiário mais oportunidades de conhecimento da filosofia, das diretrizes, da organização e do funcionamento das organizações e da comunidade; • Facilitar o processo de atualização de conteúdos disciplinares, permitindo adequar disciplinas de caráter profissionalizante às constantes inovações tecnológicas, políticas, sociais e econômicas a que estão sujeitas; • Incentivar o desenvolvimento das potencialidades individuais, propiciando o surgimento de novas gerações de profissionais empreendedores internos e externos, capazes de adotar modelos de gestão, métodos e processos inovadores, bem como de novas tecnologias e metodologias alternativas; • Promover a integração da instituição de ensino superior/ curso com as empresas e a comunidade; • Atuar como instrumento de iniciação científica à pesquisa e ao ensino (aprender a ensinar). Nessa etapa, o aluno estagiário de administração além de retomar as principais disciplinas ao longo do curso de administração, pode testar seus conhecimentos na pratica. A Administração como ciência envolve o desenvolvimento de organizações e colaboradores. O objetivo geral da Administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O principio da máxima prosperidade para patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores (CHIAVENATO, 1993, p. 63). Para Peres (2008, p. 13) “A ciência da Administração traz como contribuição as organizações a possibilidade de fazer um raio x nos seus negócios, de forma que consigam analisar e projetar seu futuro, diminuindo os riscos” Segundo Peres (apud, AMARU, 2008, p. 14) em administração, deve-se ir além da interpretação do termo. É preciso também compreender o papel que essa ciência desempenha nas organizações e sociedades. A sociedade contemporânea é uma sociedade de organizações, ou seja, na qual as pessoas dependem e participam ativamente. Para Chiavenato: O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações. Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, recursos mercadológicos etc.) A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita, as entidades filantrópicas etc). A administração trata do planejamento, da organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer (CHIAVENATO, 1993, p.1). Em face das atividades e variáveis que envolvem a gestão a Administração se torna extremamente complexa, envolvendo inúmeras áreas. Nesse sentido Chiavenato destaca: A administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnado de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar, nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção (dos serviços prestados para organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são altamente diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios (CHIAVENATO, 1993, p. 2). Diante desse contexto, o administrador enfrenta um ambiente complexo, que exige uma série de características que servem como exigências na sua vida profissional. Segundo Chiavenato (apud LEVITT..., 1974, p. 52,66): Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corridos a fim de obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não esta inteiramente correlacionada com aquilo que lhe foi ensinado, com seu brilhantismo acadêmico ou com aspectos importantes, porém estão condicionados a características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador (CHIAVENATO, 1993, p. 3). Segundo Chiavenato (apud KATZ, 1993, p. 3,4) há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual: • Habilidade técnica: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação; • Habilidade humana: consiste na capacidade e discernindo para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; • Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. Para Chiavenato (apud HERSEY e BLANCHARD, 1993, p.4) a adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. QUADRO 1.1 Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da organização ou indústria Fonte: Adaptada da Obra: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 4). Á medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nós níveis inferiores, os supervisores precisam de considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade conceitual. (CHIAVENATO, 1193, p. 4-5). Nesse sentido observa-se que os três tipos de habilidades administrativas citadas anteriormente, são os pilares para um administrador obter eficiência numa organização ou indústria, nos processos administrativos. Observa-se também, quando sobe o administrador dos níveis inferiores a níveis mais elevados das organizações, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. 2 ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS Observa-se em uma organização, variáveis expectativas, podendo elas ser positivas ou negativas. Mas a administração é a esperança no atual mundo moderno e a principal chave para soluções dos mais graves problemas que agoniam as organizações. Nota-se a importância da administração nos dias atuais e como ela se tornou uma atividade indispensável nas organizações e indústrias. Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividades humanas. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funções administrativas. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses recursos humanos. A administração, com suas novas concepções, como veremos adiante, está sendo considerada uma das principais chaves para a solução dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno (CHIAVENTO, 1993, p. 7,8). Sabe-se que não existem empresas desenvolvidas e empresas subdesenvolvidas, mas sim empresas que sabem administrar a tecnologia existente em seus recursos disponíveis e potenciais e empresas que ainda não o sabem. Em outros termos, existem empresas administradoras e empresas subadministradoras (CHIAVENATO, 1993). O trabalho do administrador em uma organização qualquer, seja ele supervisor de primeira linha ou dirigente máximo da organização, é essencialmente o mesmo. Não há, neste sentido, uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade pela cooperação de subordinados. Essa tarefa envolve a colocação de princípios bem diferentes daqueles aplicados pelo técnico da contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo engenheiro, no exercício se suas ocupações. Embora a tarefa que acabe ao administrador possa variar infinitivamente, embora um dirigente máximo de uma organização possa ter uma área de autoridade muito mais ampla e elevada do que aquela que tem o supervisor de nível mais baixo, o fato permanece, isto é, todos os que obtêm resultados através dos desempenhos dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funções como administradores. A tarefa do administrar e aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organização, seja ela industrial ou prestadora de serviço, precisa ser administrada adequadamente para alcançar seus objetivos com maior eficiência e economia de ação e recursos. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto, alcançar, objetivos. Quer sejam esses objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos, caritativos, educacionais, a coordenação do esforço humano torna-se um problema essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperação de indivíduos no sentido de alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a Administração – a função de se conseguir fazer as coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram certo tamanho e complexidade é que a sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis para os seus dirigentes. Foi nesse momento que surgiu a crescente necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e as estratégias adequadas para a solução de seus problemas empresariais (CHIAVENATO, 1993, p. 8,9). É muito importante conhecer a origem da palavra administração, seu significado. “A mesma vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro” (CHIANENATO, 1993, p. 9). No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação (CHIAVENATO, 1996, p. 9). Cada Teoria Administrativa representada no quadro abaixo teve seu enfoque. Estas representadas abaixo tiveram ênfase: nas tarefas, nas estruturas, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco ênfases, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais (CHIAVENATO, 1993). QUADRO 1.2 As principais tórias influenciadas do atual pensamento administrativo. Fonte: Adaptada da Obra: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 11). No início dos tempos o ser humano já praticava ações de administração, mesmo sem se dar conta. Antigas civilizações como a romana, babilônica, grega e egípcia, apresentaram noções de administração demonstradas nas grandes obras, nos costumes e na organização da sociedade. A evolução da humanidade apresentou diversas etapas cada uma delas com diversas características diferentes, no entanto, duas delas foram marcadas por mudanças radicais. Nesse sentido, Chiavenato indica: A primeira etapa foi a Era da Agricultura, que prevaleceu durante milênios até o período da Revolução Industrial, quando foi engolfada por uma etapa mais pujante, que foi a Era Industrial. As fabricas transformaram os camponeses e artesões em operários e a produção agrícola foi rapidamente suplantada pela produção industrial. Dos campos saíram os lavradores para as cidades industriais, provocando um crescente fenômeno de urbanização e se transformando em mão de obra para as fabricas (2010, p. 4). A Revolução Industrial foi o marco inicial da etapa que apresentou uma das maiores rupturas em termos de desenvolvimento. Com a utilização da tecnologia máquina a vapor distâncias se encurtaram, cargas eram mais facilmente transportadas e a máquina começou a substituir o ser humano, proporcionando uma maior eficiência. A título de exemplo, pode-se citar que um tear automático com a tecnologia daquela época já substituía 150 homens em uma jornada de 24 horas. Com tal evolução provocou um aumento na produtividade, no entanto de forma a não se aproveitar eficientemente os recursos razão pela qual iniciaram as primeiras preocupações em se estabelecer uma gestão científica que, impactaria de forma drástica a forma de trabalhar do ser humano. Tal evolução das organizações foi vista por Chiavenato: [...] com o crescimento no tamanho das organizações exigindo o esforço de numerosas pessoas trabalhando juntas em uma variedade de tarefas repetitivas e monótonas. Tudo isso provocou a necessidade de buscar princípios mais eficientes de administração e de organização do trabalho. (2010, p.4) Essa mudança de perfil das organizações concorreu para o surgimento da Ciência da Administração, que apresenta contribuições fundamentais, ou seja, um arcabouço de ferramentas e técnicas que possibilitam analisar e projetar seu futuro, diminuindo os riscos e aumentando a eficiência. Para Amaru, administração deve-se ir além da interpretação da palavra, é preciso também compreender o papel que esta ciência desempenha nas organizações e sociedades (2002, p.13,14). O crescimento constante, das organizações, e o amento da produtividade experimentado pela melhor utilização dos recursos concorreram para uma ampliação da área de abrangência de tais empresas. Os produtos agora iam cada vez mais longe expandindo fronteiras. Esse movimento fez com que surgisse a concorrência. Sobre esse fenômeno Porter, destaca que: Existem cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria. Logística Interna: Atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de insumos no produto. Operações: Atividades à transformação dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e operações de produção. Logística Interna atividades associadas a coleta, como armazenamento de produtos acabados, manuseio de matérias, operação de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação. Marketing e vendas: oferecer um meio pelo qual os compradores possam comprar os produtos e a induzi-los a fazer insto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços. Serviços: fornecimentos de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do trabalho (1947, p. 36-37). Já Carvalho destaca que: Os principais aspectos e serem verificados para analisar a força competitiva são: concorrentes numerosos ou equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos altos, ausência de diferenciação, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes com estratégias divergentes e barreiras de saída elevadas (2010, p 47). A concorrência corresponde a situação de um mercado em que os diferentes produtores/vendedores de um determinado bem ou serviço. Sendo para o seu próprio negocio ou não – lucros, vendas e/ou quota de mercado – usando diferentes ferramentas como o preço, a qualidade dos produtos, os serviços após venda. Nos dias atuais, a busca do diferencial esta cada vez avançado o que antes não era dado importancia hoje é indispensavel. A disputa cresce e o que mais se destaca permanece e o outro cai no esquecimento. Os produtos oferecidos estão se tornando maior e mais variado, por isso é necessário fornecer um valor acrescentado. Concorrentes cada vez mais estão sendo igualados em qualidade e preço, por isso é necessário encontrar uma distinção. Os clientes estão cada vez mais exigentes, não só procurando preço e qualidade, mas também um bom serviço, ambiente simpático, conforto, serviço personalizado. Se um cliente está insatisfeito com o serviço ou atendimento, é provável que falar mal de um e diga de sua má experiência a outros consumidores, um bom serviço ou atenção, é muito provável que volte a comprar nossos produtos. Se receber um bom serviço ou atendimento, é provável que recomendasse a outros consumidores. 3 CONTIGÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Observa-se nas organizações uma incerteza perante as tomadas de decisões. Tal acontecimento se tem por não existir uma única forma de se alcançar os objetivos esperados (orçados), dentro de um ambiente com inúmeras variáveis de modelos organizacionais. Segundo Chiavenato: A palavra contingência significa algo incerto que pode suceder ou não. Refere-se a uma preposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. Dentro dum aspecto mais amplo, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente altamente variado (1993, p. 791). No quadro abaixo, é exemplificado a contribuição das Teorias Administrativas à Teoria da Contingência, pois cada teoria teve no seu tempo sua importância de ajudar, contribuir para a ciência administrativa e as organizações. Atualmente conseqüentemente todas as teorias no quadro abaixo se submetem a Teoria da Contingência, mas todas tiveram seu grande valor em suas contribuições. Segundo Chiavenato (1993), é a Teoria de Sistemas que da o passo fundamental com a preocupação de construir modelos abertos mais ou menos definidos e que interagem esforçadamente com o ambiente do qual subsistema significam uma complexa interação igualmente interna e externa. “A Teoria de Sistemas desenvolveu uma ampla visão do funcionamento organizacional, mas demasiado abstrata para resolver problemas específicos da organização e de sua administração” (CHIAVENATO, 1993, p. 797). Somente com a Teoria da Contingência é que ocorre o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização: ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. A abordagem contingencial salienta que são as características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar explicações causais das características das organizações. Assim, não há uma única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes para a organização. Os sistemas culturais, políticos, econômicos, etc. afetam intensamente as organizações, ao mesmo tempo em que estão intimamente relacionados em uma dinâmica interação com cada organização. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam (CHIAVENATO, 1993, p. 797). QUADRO 1.3 A Contribuição das Diversas Teorias Administrativas à Teoria da Contingência Adaptada da Obra: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 798). De acordo com Chiavenato (1993), a Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. Segundo Chiavenato (1993) a Teoria da Contingência nasceu através de um serie de pesquisas feitas por pesquisadores, que verificaram os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Esta pesquisa procurou entender, compreender como as empresas se comportavam diante condições diferentes. Tais condições são ditas de fora da empresa, o ambiente. As causas externas do ambiente podem ser vistas como oportunidades ou necessário ou restrições que os processos internos e a estrutura da organização. Seguindo abaixo, observa-se nos quadros 1.4 e 1.5 um breve resumo dos quatros autores que predominaram na área de pesquisa para o surgimento da Teoria da Contingência. Ambos os autores tiveram grandes contribuições em suas pesquisas e conhecimentos. Segundo Chiavenato (1993) foi com Pau R. LAURENCE e Jay W. LORSCH, que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. O Próprio nome da Contingência derivou desta pesquisa. Em resumo, a Teoria da Contingência ensina que, não existe uma única maneira melhor de organizar, ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais, assim como os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia. CHANDLER BURNS E STALKER Em 1962, realizou umas das mais sérias investigações históricas [...], sobre as mudanças estruturais de grandes organizações. Sua conclusão é de que, na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assume para integrar seus recursos [...] Resumindo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Em 1961, dois sociólogos industriais, pesquisaram a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas. Os pesquisadores classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organizações "mecanística" e "orgânicas". A conclusão dos pesquisadores é que a forma mecanística de organização é mais apropriada sob ambientes relativamente estáveis, enquanto a orgânica é mais apropriada para ambientes de mudança e inovação. E resumo, existe um imperativo ambiental: é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações. Quadro 1.4 A Contribuição das Diversas Teorias Administrativas à Teoria da Contingência Fonte: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 803-816). LAWRENCE E LORSCH WOODWARD Em 1972, os dois pesquisadores marcam com sua pesquisa o aparecimento da Teoria da Contingência, o tema das pesquisas era sobre o desfrontamento entre organização e ambiente. Preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa comparando dez empresas em três diferentes meios industriais - plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os pesquisadores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. Em 1958, a socióloga industrial inglesa, investigou se os princípios de administração propostos pelas várias teorias administrativas correlacionavam-se com o êxito do negócio quando postos em prática. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas do sul da Inglaterra, as mesmas foram classificadas em três grupos amplos de tecnologia de produção. Os tipos de produções são: unitária ou oficina; em massa ou mecanizada por ultima em processo ou automatizada. Em resumo, há um imperativo tecnológico: é a tecnologia adotada pela empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional. QUADRO 1.5 A Contribuição das Diversas Teorias Administrativas à Teoria da Contingência Fonte: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 803-816). QUADRO 1.6 Os principais fatores que afetam a organização Adaptada da Obra: Introdução À Teoria Geral da Administração (1993, p. 811). De acordo com o quadro acima, tem quatro fatores que afetam diretamente as organizações. Dentro da organização encontra-se: Estrutura Organizacional e Comportamento Organizacional e fora da organização: Tecnologia e Ambiente. 8.4 A IMPORTANCIA DE FIDELIZAR O CLIENTE Observa-se na atualidade a importância de atender o cliente com excelência. Não é mais aceito um atendimento simples (bom), pois o cliente busca empresas que superam o que ele imagina ao chegar ao supermercado, loja, indústria, etc. O que acontece nas empresas atualmente principalmente quando se tem um grande fluxo de clientes diferentes entrando e saindo da loja ou de qualquer tipo de estabelecimento com estas características de segmento, é que os funcionários não entendem que aquele “bom dia”, “boa tarde”, “boa noite” “muito obrigado”, “volte sempre”, entre outras expressões que os clientes no mínimo esperam dum atendimento. Muitas vezes o funcionário se irrita ao repetir trinta vezes o mesmo “bom dia” ou responder trinta vezes as mesmas perguntas, aí o ponto importante que o funcionário deve entender que ele repete a fala, mas as trinta repetições ou respostas em nenhuma vez foi para o mesmo cliente. Tem-se certeza que quase todo mundo já se deparou com a seguinte situação: ao entrar numa loja de roupas você espera que seja recebida por alguém, (funcionários), e ninguém observa que você aguardava o atendimento, alias, os funcionários sabem o momento que colocou o primeiro pé dentro da loja, mas estão conversando como que foi o fim de semana, o futebol, a novela, dentre outros assuntos. Assim você cliente intimida com a situação vai buscar sozinha a roupa que deseja. Neste momento aparece aquele ou aquela que estava atendendo outro cliente para atendê-la e você nota a diferença na vinda deste funcionário, pois vem até você sorrindo e ao chegar lhe cumprimenta com um aperto de mão e se apresenta com o “bom dia” falando o seu nome e se dispondo completamente para você. Neste momento, acaba esquecendo o que tinha acontecido poucos minutos atrás com os funcionários que não se importaram em atendê-la. Surgi às seguintes perguntas em relação ao assunto do atendimento com a cliente acima. Você voltaria comprar nesta loja com o acontecimento que ocorreu, mesmo depois tendo um atendimento exemplar? Indicaria esta loja para amigos? Nota-se a importância e responsabilidade que o funcionário tem em atender os clientes com excelência. Segundo Coimbra (2004) identifica alguns tipos de atendimentos que é encontrado atualmente. Atendimento Apático; Atendimento Desanimado e Atendimento Encantado. No Atendimento Apático, Coimbra (2004, p. 69) destaca as seguintes características deste atendimento: • O contato é simples; • Ninguém cria problemas; • Tudo ocorre como o programado; • Você perde a oportunidade de fazer o “Micromarketing”- Marketing do contato (algo diferente); • Em pouco tempo o cliente não se lembra de que você existe. Já no Atendimento Desanimado, Coimbra (2004, p. 70) destaca as seguintes características deste atendimento: • O cliente vai-se lembrar do seu atendimento, só que de forma negativa; • Você será um referencial negativo na empresa; • Devido ao seu atendimento os clientes vão sair falando da empresa; • Estes não voltam mais e não deixam ninguém se aproximar da empresa. E por ultimo, Coimbra (2004, p. 71) destaca as características do Atendimento Encantado: • O cliente recebe um atendimento brilhante; • Suas expectativas são superadas; • Sempre se lembra de você quando procura a empresa; • O cliente está disposto a pagar mais caro para ser bem atendido; • O cliente vira um garoto propaganda da empresa. Coimbra (2004, p. 72) trás em sua obra, algumas frases conhecidas em atendimento do cotidiano atual: • Não é no meu setor. • Isto não é comigo. • Eu trabalho aqui há dez anos, sempre foi assim. • Ligue mais tarde. • Volte amanhã. • Não conheço. • Não sei onde fica. Segundo Coimbra (2004), apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam, os outros 96% mudam para o concorrente. Sabe-se que não basta ter o melhor atendimento, se a empresa não oferecer o melhor produto para seus clientes. Observa-se que ambos andam juntos. Fidelização é normalmente confundido com a satisfação do cliente. A fidelização é um relacionamento de longo prazo, diferentemente da satisfação que pode ser conseguida em uma única transação o que não impede que o cliente procure um concorrente. Para que aconteça a fidelização, portanto, é preciso conhecer o cliente identificando suas características, necessidades e desejos utilizando essas informações para estreitar seu relacionamento com o cliente estabelecendo um elo de confiança criando facilidades para os clientes e barreiras para a concorrência, pois esta teria que iniciar um relacionamento do zero. Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou um serviço. Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranqüilidade – e passam a considerar a marca parte de suas vidas. É fundamental que a empresa não se esqueça dos clientes que já possui. O esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das despesas. As vantagens de manter um cliente não param por aí. Mais barato que conquistar novos, é manter os atuais. Para trazer outros consumidores, é necessário investir dinheiro e esforços; e ainda se conta com a dificuldade gerada pelo aumento da concorrência. Para manter, o custo é bem menor, ou quase nenhum. Já se sabe como são os hábitos dele; já se comunica com ele. Para assegurar que o cliente volte sempre é preciso conhecê-lo bem. Assim, é fundamental garantir um bom e informatizado banco de dados. Nele devem estar contido informações detalhadas sobre produtos que gosta, preferências e necessidades. Também é necessário criar momentos para dar suas mensagens. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS No sentido de cumprir a que se propôs o presente trabalho, buscou-se, através de três vezes diferentes, obter subsídios para promover a análise e indicar possibilidades de melhorias. 5 ANÁLISE DOS CONTROLES EXISTENTES A primeira etapa do trabalho envolveu a análise do processo de aquisição, armazenamento, exposição e venda de determinado grupo de hortifrutigranjeiros, composto pelos seguintes produtos: pêssego, bergamota, morango, pêra Willians, laranja de umbigo, alface e maçã Argentina. A escolha do grupo de produtos se justifica pelo fato de apresentarem o maior volume de “quebra”. O objetivo era minimizar a perda com tais produtos. Foi objeto de análise a movimentação em termos de entradas, quebras e saídas de tais produtos, procurando-se evidenciar correlações que pudessem apontar razões associadas às quebras. As correlações objeto de análise foram: saídas x dia da semana, entradas x saídas, entradas x quebras, entradas x dia da semana, volume de vendas x quebra e dia da semana x quebra, porém nenhuma dessas correlações evidenciou fatores que pudessem ser tomados como decisivos para o volume de quebra apresentado pelos produtos objeto da amostra. Dessa forma, não foi possível indicar possibilidades de melhorias na análise desenvolvida em relação a esse item. 5.1 ANÁLISE LOGÍSTICA No supermercado Guanabara o setor pesquisado hortifrutigranjeiro tem uma gama de 600 produtos a disposição de seus clientes. Conta com cinco funcionários para o setor, fazendo horários intercalados. O início da jornada do setor começa as 06:00 horas, no qual tem um funcionário para realizar á classificação dos produtos e sua organização e o descarregamento junto com a conferência dos produtos que chegam do CD (POA) para a filial. Os oitos produtos aqui pesquisados e acompanhados são transportados pela uma transportadora x terceirizada que se desloca 415km, todos os dias incluindo uma cidade vizinha além de Santo Ângelo, Santa Rosa, a qual é a filial 2. Os fornecedores dos produtos entregam os pedidos direto no CD, o qual está localizado na cidade de Porto Alegre –RS, após é distribuído para suas filiais.Tais produtos pesquisados apresentaram no mês de janeiro do corrente ano, os mais elevados em quebra referente a valores, e os mesmos foram avaliados e pesquisados nos meses de fevereiro, março e abril, do corrente ano, somando um total de quatro meses. Procura-se entender o processo de chegada, descarregamento, conferência, armazenamento e deslocamento dos produtos aqui pesquisados. A preocupação da qualidade e da onde que vem tal produto é essencial para o sucesso de uma organização e principalmente a finalização da venda e o consumo do produto para o cliente. Pois se tem um ciclo dede o início até o final dos produtos que se vende. Primeiramente o fornecedor se cadastra no comercial, acontecendo uma entrevista entre empresa e fornecedor, o qual se é aprovado pelas exigências é levantado uma pesquisa englobando os processos que o mesmo desenvolve em sua horta até a entrega no CD (POA). O processo de chegada, descarregamento, conferência, armazenamento e deslocamento são os mesmos dos fornecedores para o CD(POA), do CD (POA) para as filiais e das filiais para os clientes. O processo parece longo e demorado, mas na prática tudo muda, é muito rápido. É aonde a pesquisa mostra o acontece no ambiente de trabalho. Tudo começa com o cuidado do carregamento no CD (Centro de Distribuição), para as filiais. Pois no transporte não é apenas o hortifrutigranjeiro que e transportado, mas também o restante dos produtos que o Mercado Santa Rosa vende e tem em sua gama. Os produtos do hortifrutigranjeiro são os primeiros a serem carregados, os quais necessitam de resfriamento para manter o frescor e a qualidade dos produtos. Depois de carregados é colocada uma divisória na parte interna da carreta, para não sair o ar e manter a temperatura adequada dos produtos, e assim carregada o restante das mercadorias. Pronto para a saída e percorrer os 415 km ate a loja 1 ou 475km para loja 2. A saída é um dia antes, já que leva em média de 6 a 7 horas de deslocamento, quando não é a entrega feita primeiramente para loja2, que se localiza na cidade de Santa Rosa, pois o tempo demora mais se o caso da mesma for à primeira. A hora da chegada das mercadorias envolve um grande processo. Primeiramente o processo de descarregamento dos produtos, o cuidado no manuseio e posteriormente a conferencia com a qualidade, quantidade e temperatura do produto. Dando tudo correto as mercadorias têm dois destinos: Direto para o ponto de venda ou para a câmera de armazenamento, o qual tem que ter um cuidado aprofundado nos dois destinos. Pois aqui fala-se á media de durabilidade de vida dos oitos produtos pesquisados que são eles: Alface Crespa; Bergamota Importada; Laranja Umbigo; Maça Importada; Morango BDJ 225g; Pêra Willians; Pêssego Branco e Pêssego Amarelo. Todos os produtos pesquisados têm que se submeter a temperaturas adequadas, já que os mesmos encontram-se como produtos muitos frágeis. Qualquer temperatura a mais ou a menos, uma batida, um produto estragado no meio dos bons, um lugar impróprio de armazenamento, coloca em risco sua vida (durabilidade), diminuindo seu tempo médio de vida. O tempo dos produtos aqui pesquisados todos tem em media a duração de três dias, todos são armazenados em câmera, em temperatura que os mantêm com qualidade e frescor para obter a satisfação final do cliente. Mas com a correria do dia a dia não acaba acontecendo o correto. Isto acontece por inúmeras variáveis. Algumas delas: • Pedido errado; • Venda parada; • Deslocamento errado; • Falta não esperada de um funcionário; • Conferência errada; • Outras oportunidades. Observa-se como e importante ter um norte em que todos saibam onde ele fica o que precisa para alcançá-lo, qual ferramenta usar adequadamente, etc. Pois todo o anteriormente destacado é de responsabilidade de todos, mas são de responsabilidade prioritária dos funcionários x e x. A funcionária x e x tem por responsabilidade, manter a precificação e organização em geral do setor, classificando no período do dia os produtos no ponto de venda. E fechando o quadro do setor tem os dois funcionários do fechamento do setor, que tem responsabilidade do abastecimento e classificação dos produtos. Cada funcionário tem uma responsabilidade prioritária a cuidar e entregar o planejado. Mas é de responsabilidade de todos terem o acompanhamento desde a chegada ate a saída final de determinado produto em seus processos. Nesse sentido vislumbram-se as seguintes oportunidades de melhoria. Observa-se que foi encontrado falhas no processo geral do Supermercado Guanabara, desde a entrada dos produtos da pesquisa até sua saída final, com a satisfação do cliente ou insatisfação. Na entrada dos produtos a empresa deve ajustar o melhor horário de chegada das mercadorias já que tem dias que o transporte que faz a logística vai ate a loja 2, localiza na cidade vizinha, gerando atraso no abastecimento do setor hortifrutigranjeiro do Supermercado Guanabara. Têm-se clientes que adquirem seu produto pela manha, com o maior frescor e qualidade possível, pois quando o transporte atrasa a mercadoria que é frágil e perecível, pode acabar queimando se não mantiver temperatura que precisa. Por outro lado, o transporte às vezes chega muito cedo, destorcendo o horário que tem funcionário disposto para o descarregamento e conferência, assim fica toda mercadoria parada e perdendo temperatura. Na descarga da mercadoria foi observado que principalmente em períodos quentes, a mercadoria fica exposta aos raios do sol, pois não é sempre que a conferência é realizada imediatamente após o descarregamento. Nesse sentido propõe-se pode proporcionar um local apropriado para a espera da conferência, de preferência um local que tenha temperatura necessária. A preocupação com a temperatura se tem pelo fato de que a mercadoria sai com sua temperatura real, natural, a qual pode ficar em média três a cinco dias armazenados, referente aos produtos aqui pesquisados, e quando se coloca tal produto a uma temperatura maior que da dela tem-se um choque térmico e terá maior ainda quando voltar à temperatura normal. Outra observação é no manuseio da mercadoria e seu armazenamento, pois como são produtos frágeis tem que ter um cuidado maior em: pegar e deslocar o produto e armazenar somente no seu local apropriado. Na área da venda tem que ter um cuidado mais rigoroso. É onde tudo esta nos olhos dos clientes. Neste ponto tem-se algumas oportunidades e melhoras sugeridas pelos clientes. Em relação aos clientes que participaram do questionário, perguntas sobre condições e qualidade do hortifrutigranjeiro deve-se dar atenção na qualidade dos produtos e maior variedade acompanhada de preços menores que a concorrência. A prioridade que deve ser tomada está ligada nas seguintes oportunidades: Variedade; Qualidade; Organização; Limpeza e Classificação. O cliente prefere pagar mais para ter a satisfação que deseja. Já na parte de sistemas encontra-se uma grande ferramenta não muito utilizada para o acompanhamento de vendas, pedidos, requisições, quebras, dias de giro, posições de estoques etc. Devem-se no mínimo duas pessoas dos cincos que são do setor saber usar completamente as ferramentas que o sistema disponibiliza. Pois sabendo usar tais ferramentas todos os processos serão exatos, desde uma compra até sua saída. Observa-se algumas sugestões prioritárias para melhorias do setor hortifrutigranjeiro: • Ajustar o horário de transporte do CD (Cento de distribuição) para as lojas de forma planejada para não ter oportunidades de qualidade com os produtos, tanto para a loja u1 ou loja 2; • Alinhar horários dos funcionários que tem responsabilidades do descarregamento e conferência das mercadorias; • Ter local próprio para as mercadorias do hortifrutigranjeiro na hora da conferência, evitando o contado com temperatura não adequada para as mesmas; • Na conferência, cuidar se o que está na NF (Nota Fiscal), é o produto que está sendo conferido. Sua qualidade, quantidade e temperatura, para que nos inventários não tenham divergências entre o sistema e o físico (o que tem na área de estoque e loja); • Após conferência das mercadorias, deslocar imediatamente para seu local de armazenamento ou área de venda; • Cuidar no manuseio de deslocamento da área da conferência para o depósito e do depósito para área de venda; • Na área de venda, as bancas, prateleiras devem estar, organizadas, limpas, com variedades de opções de mercadorias, qualidade perfeita e uma classificação detalhada; • Preço adequar conforme a qualidade da mercadoria e concorrência; • Na pesagem das mercadorias que são vendidas por (kg), cuidar para não trocar uma mercadoria por outra, já que tem produtos semelhantes, evitando futuramente distorções de estoques; • Precificação correta, evitando constrangimento com clientes, • As operadoras de caixa devem saber as diferenças entre produtos semelhantes, para não haver venda errada; • Treinamentos específicos para cada área de responsabilidades diferentes das sugestões de melhorias acima citadas. 5.2 PERCEPÇÃO DO CLIENTE Nesta etapa foi realizada uma pesquisa com o objetivo de identificar as percepções dos clientes sobre determinados aspectos relacionados ao objeto de estudo. O questionário foi composto de X questões abertas e fechadas que se configuraram no que se apresenta: Questão nº 1 Compra hortifrutigranjeiros nessa loja? Total Sim 26 Não 12 38 Análise: Observe-se que 31,57% dos respondentes não adquirem hortifrutigranjeiros na empresa objeto do estudo, as razões para tal quadro deverão surgir na sequência da análise. Questão nº 2 Caso a resposta tenha sido não, indicar a razão: Total Os preços são altos; 4 A qualidade é inferior; 4 O local é de difícil acesso (longe). 4 Análise: Como se pode observar, todas as razões estabelecidas concorrem juntas para que mais clientes adquiram hortifrutigranjeiros na empresa objeto do estudo. Há que se destacar que se poderia vender mais, fazendo com que os clientes que já vêm à empresa incluíssem em suas compras hortifrutigranjeiros. Já os 12 clientes que responderam que não compram produtos do hortifrutigranjeiro se têm por três motivos: onde 4 responderam pelo motivo que os preços são altos, já pela qualidade inferior, 4 clientes responderam que não comprariam e finalizando o total de 12 clientes que não comprariam, 4 clientes responderam que não comprariam por o local ser de difícil acesso (longe). Questão nº 3 Qual a frequência com que compra Hortifrutigranjeiro? Total Uma compra semanal; 18 Duas compras semanais; 5 Mais de duas compras. 3 Análise: Como se pode observar, 82% realizam uma compra semanal, 5% realizam duas compras semanais e 3% realizam mais de duas compras semanais. Tais motivos são vistos no decorrer do questionário. Costuma comprar hortifrutigranjeiros em dias específicos? Total Não 18 Segunda-feira 0 Terça-feira 0 Quarta-feira 0 Quinta-feira 0 Sexta-feira 1 Sábado 7 Domingo 0 Análise: O objetivo das duas questões anteriores foi de verificar se as compras apresentariam um padrão ou se existia um determinado dia da semana para a compra de tais produtos, assim poderia se estabelecer um ajuste nas entregas para que os clientes recebessem os produtos no dia em que promovessem as compras ou próximo dele. Tal medida faria com que aumentasse as vendas, pois os clientes receberiam produtos mais fresco e diminuiriam as quebras, pois os produtos ficariam menos tempo em exposição e, portanto diminuiriam as quebras. Questão nº O que acha das condições dos hortifrutigranjeiros oferecidos? Total Péssimas; 2 Ruins 4 Boas 28 Muito boas; 4 Ótimas. 0 Análise: Aqui podem surgir as sugestões: observe-se que 10,52% somente entendem que as condições são muito boas e nenhum entende que são ótimas. Considerando-se que boas condições são somente razoáveis esse é o ponto chave para se visualizar as dificuldades em termos de vendas, inclusive poderia ser uma justificativa para os que não compram, pois 33,33% indicaram que a qualidade dos produtos é inferior à da concorrência. Além disso, 15,78% (6) dos entrevistados indicaram condições ruins ou péssimas para os produtos. (aqui cabe outro alerta). Um percentual de 15,78% (6) dos clientes entrevistados falaram que as condições dos produtos são ruins e péssimas e desses 6 clientes, 4 não comprariam em grande quantidade mesmo se as condições fossem melhores, podendo ainda ser pelo preço alto ou difícil acesso (longe). 26 clientes, nenhum achou ótimas as condições oferecidas pelo setor hortifrutigranjeiro. Questão nº Caso tenha respondido péssimas ou ruins, compraria um volume Total maior se as condições fossem melhores? Sim 2 Não 4 Análise: Observe-se que 33,33% (2) indicam que poderiam vir a comprar se as condições fossem melhores (aqui pode-se fazer um comparativo com o total mensal de 40.000 clientes). Dessa clientela 31,57% não comprariam hortifrutigranjeiros (12.628). Desses 15,78% (condições ruins ou péssimas) não comprariam (1.992,69), porém, como 33,33% indicou que se as condições fossem melhores poderiam comprar, pode-se trazer mais 664 consumidores de hortifrutigranjeiros por mês se as condições melhorarem. Caber observar também os que, mesmo com condições melhores não comprariam o que pode ser pelos outros dois fatores que são o preço e a distância. Questão nº Que sugestões pode dar no sentido de melhorar a qualidade ou Total apresentação dos hortifrutigranjeiros? Variedade e Qualidade; 11 Limpeza, Organização e Classificação; 14 Preços mais baixos e Correta identificação com preço x produto; 6 Sem sugestões. 7 Análise: Destaque-se 65,78% (11+14) dos clientes indicaram como fatores de melhoria a variedade e qualidade e limpeza, organização e classificação. Isso demonstra que tais variáveis devem ser trabalhadas como prioridades, podendo-se obter um ótimo resultado com isso. A grande oportunidade foi encontrada nas sugestões dos entrevistados, qual 65,78% (25) necessitam de mais: Variedade; Qualidade; Organização; Limpeza e Classificação, ainda tendo 6 entrevistados que necessitam de preço baixo e preço correto, e sem sugestões 7 clientes entrevistados. Em relação aos clientes que participaram do questionário, tem-se tais soluções para a evolução e superação de vendas do setor hortifrutigranjeiro da empresa. Ajustar o horário do transporte entre a loja 2 e o Supermercado Guanabara, também ajustar o horário dos conferentes e do transporte. No descarregamento evitar o contato das mercadorias do hortifrutigranjeiro com os raios do sol, arrumar um local apropriado para o aguardo da conferência das mercadorias. No manuseio dos produtos ter cuidado na hora de armazenar ou qualquer tipo de deslocamento desnecessário, aí, a importância de ter um local especifico, separado de outros setores para evitar a quebra em contado com mercadorias que podem afetar a mercadoria. No abastecimento das mercadorias exporem produtos de maior qualidade e variedade possível, classificando aquelas mercadorias que estão deixando um aspecto negativo na prateleira, tendo cuidado na hora do abastecimento o manuseio das mercadorias. Devem-se no mínimo duas pessoas dos cincos que são do setor saber usar completamente as ferramentas que o sistema disponibiliza. Pois sabendo usar tais ferramentas todos os processos serão exatos, desde uma compra até sua saída. Já em relação à aos dados resultados a intervenção junto aos clientes pôde-se observar, oportunidades em relação aos 38 clientes pesquisados, pois 26 responderam que compram produtos do hortifrutigranjeiro no Supermercado Guanabara, mas destes 26 clientes, nenhum achou ótimas as condições oferecidas pelo setor hortifrutigranjeiro. Já os 12 clientes que responderam que não compram produtos do hortifrutigranjeiro se têm por três motivos: onde 4 responderam pelo motivo que os preços são altos, já pela qualidade inferior, 4 clientes responderam que não comprariam e finalizando o total de 12 clientes que não comprariam, 4 clientes responderam que não comprariam por o local ser de difícil acesso (longe). Um percentual de 15,78% (6) dos clientes entrevistados falaram que as condições dos produtos são ruins e péssimas e desses 6 clientes, 4 não comprariam em grande quantidade mesmo se as condições fossem melhores, podendo ainda ser pelo preço alto ou difícil acesso (longe). A grande oportunidade foi encontrada nas sugestões dos entrevistados, qual 65,78% (25) necessitam de mais: Variedade; Qualidade; Organização; Limpeza e Classificação, ainda tendo 6 entrevistados que necessitam de preço baixo e preço correto, e sem sugestões 7 clientes entrevistados. Para os clientes entrevistados e principalmente os 12 clientes que não compram produtos no hortifrutigranjeiro, tem-se imediatamente dar prioridade na: • Variedade: Ter mais de uma possibilidade de escolha de produtos. (Aumentar a gama do setor de acordo que não gere custos altos sem total necessidade). • Qualidade: A apresentação do produto é fundamental para o cliente levar mais do que ele pretende, e buscar mais de duas vezes na semana. Vender um produto de alta qualidade é vender sua marca como empresa, deixando o cliente com total satisfação em sua compra. • Organização: Todo lugar bem organizado tem uma enorme vantagem. Portanto, deve-se ter um modular que seja padrão na exposição das mercadorias. Os clientes não gostam que cada dia a mercadoria esteja em lugares diferentes, principalmente cuidando a precificação correta, estando de acordo à mercadoria com o preço da mercadoria e não o preço de outro produto. • Limpeza: É fundamental que aja limpeza em horários intercalados no setor, pois, no manuseio de alguns produtos, acaba sujando o setor e dependendo do produto que cair no chão, o cliente pode deslizar e acabar se machucando. • Classificação: Não deixar produtos que tem uma qualidade inferior ao padrão dos olhos dos clientes. Classificar os produtos mais vezes durante o dia. Eliminando assim a contaminação do produto estragado com o novo, já que se trata de produtos perecíveis. CONCLUSÃO Com o término deste trabalho, verificou-se a importância do estudo da Ciência da Administração. Buscou-se analisar processo e propor melhorias no sentido de diminuir os custos da organização, melhorar a apresentação dos produtos e, com isso, fidelizar o cliente. Embora não se tenha obtido informações na análise das planilhas de custos, em face de que as análises feitas não proporcionaram nenhuma correlação entre as variáveis do objeto de exame, tal verificação descartou ações nesse sentido. No entanto, a análise feita sobre a logística proporcionou verificar problemas específicos permitindo sugestões de melhorias como aquelas já destacadas. O estudo, embora superficial e centralizado além de resultar nas proposições apresentadas, abre espaço para novos estudos mais específicos. Verifica-se que sempre há possibilidades de melhorias nas organizações, que, são obrigadas, pela evolução da sociedade a se adaptarem à nova realidade que se modifica com uma velocidade espantosa, sempre acompanhando a evolução do ser humano e da sociedade. REFERÊNCIAS BOWDITCH, James L: BUONO, Anthony. Elementos de comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997. CARVALHO, Marly Monteiro de. 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