VALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES ATRAVÉS DO PDP-

CLÁUDIO DA SILVA LUZ ROBINSON VINICIO BRITTES LEITE RESUMO O estudo desenvolvido na Fundimisa – Fundição e Usinagem Ltda, localizada em Santo Ângelo – atuou na área de Gestão de Pessoas, dando ênfase na avaliação da satisfação dos funcionários com o Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional por eles desenvolvido. A principal prática realizada foi à coleta de informações das pesquisas de satisfação do PDP com a área de Gestão de Pessoas da empresa. A metodologia baseou-se em uma pesquisa de campo onde foi aplicado um questionário com colaboradores que integram a organização para saber qual o grau de satisfação do mesmo perante os treinamentos oferecidos pela organização. O estudo e a análise dos resultados das pesquisas proporcionou identificar os índices de satisfação e apresentar sugestões de melhorias ao programa. Palavras-chave: treinamento, PDP satisfação cliente interno. ABSTRACT The study developed in Fundimisa - Foundry and machining Ltda, located in Santo Angelo - worked in the area of Human Resources, with emphasis on assessment of employee satisfaction with the Program of personal and professional development by them. The main practice held was the collection of information of satisfaction surveys of PDP with the HR area of the company. The study and analysis of the results of the surveys provided identify satisfaction rates and make suggestions for improvements to the program. Keywords: training, PDP, satisfaction internal customer INTRODUÇÃO Este estudo, resultante do relatório de conclusão de curso, tem como propósito buscar conhecimentos teóricos, com vista ao desenvolvimento de atitudes de relações humanas e os conceitos na área de Treinamento e Desenvolvimento. Para tanto, apoiou-se como referencial teórico a abordagens de autores como, Chiavenato, Marras, Dutra, dentre outra como forma de qualificar a elaboração da pesquisa e suas análises. A metodologia baseou-se em uma pesquisa de campo onde foi aplicado um questionário, com colaboradores que integram a organização para saber qual o grau de satisfação do mesmo perante os treinamentos oferecidos pela organização. Observam-se, nos dias atuais algumas dificuldades em se administrar pessoas. Afinal de contas cada ser humano possui uma característica que o deixa mais flexível ou não para a tomada de decisão. Pode-se perceber então, que quanto maior a percepção, melhor será a visão para atingir os objetivos esperados. Os treinamentos são realizados dentro da organização para que seus colaboradores possam estar melhor preparado para desempenhar suas funções, e para sua própria realização pessoal. Desta maneira, Chiavenato (2010, p.61) contribui explanando que “O treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos e adquirem novas competências”. Esta pesquisa foi realizada em uma empresa do setor privado, que tem sua gestão de recursos humanos voltada ao desenvolvimento de seus colaboradores internos. O PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) nas empresas ganha cada dia maior importância entre as práticas de Gestão de Pessoas, seja pelo incentivo que as pessoas recebem ao estudo, seja pela melhoria do resultado obtido operacionalmente e estrategicamente e a falta da mão-de-obra qualificada. As vagas para emprego existem e, no entanto não tem pessoas qualificadas para preenchê-las, forçando as empresas a investirem em programas de treinamento e desenvolvimento para formar os profissionais dentro de suas empresas. No desenvolvimento deste estudo foi possível identificar e definir como o programa PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional) pode incentivar os colaboradores a trabalhar em equipe, motivados e dispostos a melhorar seus desempenhos na padronização das tarefas, alinhando a equipe de modo que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos, qualificando e capacitando os colaboradores para que consigam alcançar melhores resultados, melhor qualidade de vida e maior competitividade organizacional. O estudo serve também para avaliar o nível de satisfação do colaborador em relação ao PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e Profissional). Esta pesquisa esta dividida em capítulos. O primeiro apresenta a contextualização do estudo com problema, objetivos, justificativa, metodologia. O segundo capítulo apresenta o referencial teórico de base para as analises, servindo de aporte teórico aos autores que estudam a gênese dos recursos humanos e suas relações com os processos de gestão de pessoas. No capítulo seguinte são apresentados as analise resultante da coleta de dados. E por fim são apresentadas as conclusões possíveis e plausíveis deste estudo, bem como sugestões de melhorias para a organização na realização de pesquisa de satisfação do cliente interno através do PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional). 2 CONTEXTUALIZAÇÃO O treinamento e desenvolvimento profissional são ferramenta para obtenção de resultados produtivos, tanto para a organização quanto para o indivíduo, fornecendo os meios para possibilitar a aprendizagem que resulta dos esforços desse mesmo indivíduo, trazendo a mudança no comportamento que ocorre no dia-a-dia, cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Segundo Chiavenato “O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo; repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos” (CHIAVENATO, 1997, p. 509). Com base nisso a empresa Fundimisa - Fundição e Usinagem Ltda. Localizada em Santo Ângelo (RS), desenvolve desde maio de 2010 o projeto PDP (Programa de desenvolvimento pessoal e profissional). O programa é desenvolvido com colaboração dos gestores de todas as áreas especificas do programa, Produção e Recursos Humanos. São formadas turmas de no máximo 10 colaboradores de todas as áreas, para ter uma maior contemplação dos assuntos tratados, dos quais podemos citar abaixo o conteúdo programático:  Defeitos de fundição: No qual estão inseridos os setores de macharia, moldagem, fusão e acabamento.  Comunicação: No qual é feito explanação geral sobre a comunicação e os benefícios da mesma dentro da empresa,ferramentas de endomarketing, meios de informação.  Educação básica: 5Ss, seleção, ordenação, limpeza, padronização e disciplina, regras internas.  Orçamento familiar: A importância do controle financeiro, como elaborar um planejamento financeiro/familiar, dicas de como organizar o orçamento.  Motivacional: Benefícios, plano de saúde, restaurante interno, medico do trabalho, dentista, psicóloga, auxilio farmácia, auxilio ótica, vale mercado, vale posto de combustível, PPR (Programa de Participação no Resultados),treinamentos.  Entendendo PPR (programa de participação nos resultados): Esclarecimentos das regras do PPR.  Sete povos: Missão, visão, princípios da Fundimisa, sete hábitos, vídeos motivacionais, dinâmicas de grupo.  Normas: Quais as normas que a empresa é certificada, porque/ objetivos das mesmas. A Fundimisa é uma empresa que tem sua produção voltada para o ferro fundido Cinzento e Nodular onde as peças fabricadas são destinadas ao mercado automobilístico, agrícola, ferroviário, implementos rodoviários dentre outros. Em 1969, empresários industriais da região noroeste do estado e estabelecidos em Santo Ângelo e municípios vizinhos, preocupados com a modernização de técnicas e processos administrativos, resolveram unir esforços e planejaram a instalação de uma Fundição Regional das Missões, que produziu fundido de metais em geral, dentro dos padrões de mais alta tecnologia, ainda em 1969. Em dezembro de 1976, a empresa triplicou sua capacidade de produção, pois já não atendia todas as necessidades desta região do estado. Em 1980 efetivou-se uma reestruturação total com o ingresso de novos acionistas, capitalizando-a e aumentando consideravelmente a sua produtividade e qualidade. Em 1986, novos e importantes investimentos foram efetuados, havendo aquisição de equipamentos modernos e ampliação do espaço físico. O ano de 1988 foi destaque, pois houve alteração no controle acionário, passando a empresa a pertencer ao Grupo Schneider & Logemann. Em 1990 a empresa passou a chamar-se Fundição das Missões S.A. Com a alteração do controle acionário foram feitos novos investimentos, principalmente na área de qualidade e apostou-se maciçamente no treinamento e educação de funcionários e colaboradores. A partir desses tempos a tecnologia alça voo para projetos audaciosos e vorazes, o investimento em qualidade atinge seu êxito em 1997 quando a empresa conquista a certificação da ISO 9002. Em setembro de 1998 inicia-se a produção de peças usinadas. Em junho de 1999 acontece a transferência do controle acionário da Schneider & Logemann para a Deere & Company. Em janeiro de 2000, altera-se a razão social da empresa, que passa então a ser chamada de SLC John Deere S.A. Divisão Fundimisa, alavancando assim maiores possibilidades de crescimento. Em novembro de 2000 acontece mais uma conquista, certificação da QS 9000, mais um certificado que garante a qualidade do produto. Em abril de 2001, a empresa altera a razão social definitivamente para John Deere Brasil S.A., adquirindo este conceituando nome em todo o mundo. E em 2003 é alterada a razão social para John Deere Brasil Ltda. Aos trinta dias do mês de outubro de 2004, o controle acionário passou a ser do Grupo ARCEPAR Investimentos Ltda. da cidade de Montenegro-RS, e alterou-se a razão social para Fundimisa - Fundição e Usinagem Ltda. A FUNDIMISA possui elevada experiência em todos os processos de fabricação, que somados aos investimentos constantes em novas tecnologias e no aprimoramento profissional dos colaboradores, proporcionam um ambiente altamente qualificado e produtivo, resultando, em soluções diferenciadas em fundidos. A organização possui ainda as seguintes certificações: SA8000: 2001, sendo a primeira empresa de fundição do mundo a ser certificada nesta norma, ISO14001: 2004, OHSAS 18001:2007e ISSO/TS 16949:2002, certificações estas que coloca a organização dentro do mercado como possuidora de qualidade assegurada. A troca do poder acionários desencadeou grandes mudanças na busca de novos clientes e o desenvolvimento tecnológico. A nova direção sentiu de imediato e revelou sua intenção de investir importantes recursos para desenvolver o conhecimento interno de seus colaboradores, investindo em programas que desenvolvem e capacitem para estas novas mudanças, atingindo o crescimento profissional e pessoal. 3 PROBLEMA A Fundimisa, por ser uma empresa empreendedora que investe na melhoria contínua de sua gestão, está sempre em busca de práticas inovadoras. Em 2010 lança o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) com o objetivo de desenvolver os colaboradores da empresa, promovendo uma reflexão sobre suas vidas na busca de ajudá-las a descobrir como podem se tornar mais criativas, objetivas, proativas, com maiores resultados pessoais e profissionais. O programa deve orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico, suplementar e reforçá-los com atividades planejadas, a fim de que os indivíduos na organização sejam eles da parte administrativa ou da produção e que possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e a organização. Com base nos argumentos acima, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa:  Qual é o grau de satisfação dos colaboradores internos com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional)? 4 OBJETIVOS 4.1 Objetivo Geral Avaliar a satisfação dos funcionários com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) por módulo e verificar se o mesmo está atingindo o seu objetivo. 4.2 Objetivos Específicos  Apresentar estudo bibliográfico de suporte para análise dos dados;  Realizar análise os resultados das pesquisas através de avaliação de reação dos colaboradores com o PDP;  Identificar percentual de satisfação com o PDP;  Avaliar o percentual de atingimento dos objetivos propostos pelo PDP;  Apresentar os resultados da pesquisa, apresentando oportunidades de melhorias ao PDP. 5 JUSTIFICATIVA Com a realização do estudo, busca-se o embasamento na área de Gestão de Pessoas a fim de proporcionar um maior conhecimento desta área, através da pesquisa bibliográfica e da aplicação prática de Desenvolvimento Pessoal e Profissional no setor de gestão de pessoas da Fundimisa. O objetivo deste trabalho é auxiliar a empresa a analisar um programa inovador de treinamento e desenvolvimento do sistema de gestão de pessoas, e propor melhorias para o mesmo. Para a Fundimisa é de extrema importância à realização deste estudo, uma vez que, com a análise da pesquisa da satisfação dos funcionários com o PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional),verificando se os mesmos estão satisfeitos com o programa e se o mesmo vem atingindo seus objetivos, viabilizará o diagnóstico da situação atual, e a empresa poderá, a partir desta pesquisa, desenvolver melhorias no programa. Para os colaboradores da Fundimisa, essa pesquisa é de grande valia pelo fato que o mesmo promove a capacitação e preparação das pessoas para o mercado de trabalho, podendo dizer que os conhecimentos adquiridos neste programa poderão ser aplicados em suas atividades dentro da organização e também na sua vida fora da empresa. Então, se o mesmo for melhorado, ganha a organização pela melhoria dos processos e ganha os colaboradores pelo conhecimento que adquirem através do PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional). Para os acadêmicos esta pesquisa justifica-se pelo fato de ampliar os conhecimentos científicos e por poder auxiliar a organização a desenvolver um trabalho que se tornou estratégico pelos motivos acima citados. 6 METODOLOGIA Neste trabalho adotou-se o tipo de pesquisa segundo o método de Vergara (2000), que classifica a pesquisa de duas maneiras, quanto aos fins e quanto aos meios. 6.1 Tipos de Pesquisa 6.1.1 Quanto aos Fins Pesquisa Exploratória – a análise da pesquisa servirá para avaliar a satisfação dos colaboradores com o PDP e se o mesmo está atingido seu objetivo, a qual poderá ser otimizada quanto a aplicação melhorias ao programa. Pesquisa Descritiva – a análise dos dados será feita através das pesquisas de reação, pesquisas de avaliação do cumprimento dos objetivos propostos e coleta de depoimento entre os participantes do PDP que servirão para sugerir melhorias ao programa. Pesquisa Explicativa – conforme a definição do problema verificou-se a necessidade de avaliar a satisfação dos colaboradores com o PDP e se o mesmo está cumprindo com os objetivos pelos quais foi criado, a fim de que o mesmo agregue valor para empresa e para seus funcionários. Pesquisa Metodológica – com base nos dados e informações levantadas na empresa, analisando sua realidade e o que pode ser melhorado é que viemos a elaborar uma sugestão melhorias ao PDP. 6.1.2 Quanto aos Meios. Pesquisa Documental – Foram buscadas informações com diversas pessoas da Organização, registros, pesquisas e fotografias. Pesquisa Bibliográfica – Foi desenvolvido um levantamento bibliográfico, com base em material publicado em livros, revistas, rede eletrônica e artigos publicados sobre o assunto em estudo, que auxiliarão no alcance dos objetivos propostos. Estudo de Caso – Será analisada amostra da pesquisa de satisfação dos participantes do PDP, será avaliado se o mesmo está atingindo os objetivos propostos a fim de sugerir melhorias ao programa. 7 REFERENCIAL TEÓRICO 7.1 A Gênese dos Recursos Humanos A área de Recursos Humanos é relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. Sua criação se deu pelo impacto da Revolução Industrial e seu primeiro nome foi Relações Industriais. Chiavenato (2010, p.06) afirma que “Durante muito tempo, a administração de pessoal (AP) foi conhecida como área da administração que cuidava exclusivamente de demissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente”. Já Becker (2001) apresenta uma evolução da imagem do RH: na década de 1990, desenvolveu-se nova ênfase sobre estratégia de negócios e sobre a importância dos sistemas de RH. Os pesquisadores e profissionais passaram a reconhecer o impacto do alinhamento desses sistemas com o esforço de implementação da estratégia mais ampla da empresa, e também da avaliação da qualidade dessa compatibilização. Com efeito, embora muitos modelos de RH estejam em uso hoje, nós os encaramos como representando a seguinte evolução de recursos humanos como um ativo estratégico: Segue o autor falando que: Perspectiva do Pessoal: a empresa contrata e remunera pessoas, mas não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados excepcionais. Perspectiva da Remuneração: a empresa usa bônus, pagamento de incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho. Trata-se de um primeiro passo no sentido de confiar nas pessoas como fonte de vantagem competitiva, mas ainda não explora integralmente os benefícios de RH como ativo estratégico.Perspectiva do Alinhamento: os gerentes seniores vêem os empregados como ativo estratégico, mas não investem na reformulação geral dos recursos de RH. Portanto, o sistema de RH é incapaz de alavancar a perspectiva da gerência.Perspectiva do Alto Desempenho: os executivos de RH e outros vêem o RH como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo de implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia e mede as relações entre esses dois sistemas e o desempenho da empresa. (BECKER, 2001, p. 18). Na opinião do autor, a iniciativa poderosa dos gerentes de RH para garantir sua contribuição estratégica é o desenvolvimento de um sistema de mensuração que demonstre o impacto de RH em relação ao desempenho da empresa. Para isso, os gerentes de RH devem adotar uma perspectiva radicalmente diferente, que se concentre no modo como a área de recursos humanos pode desenvolver um papel central na implementação da estratégia da empresa. Com uma arquitetura estratégica adequada, os gerentes de toda empresa serão capazes de compreender perfeitamente como as pessoas criam valor e como medir o processo de criação de valor. (BECKER, 2001). 7.1.1 Os Recursos Humanos Para Pierri A área de Recursos Humanos começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje.. O ‘capo del personale’; ‘personnel chief’ ou ‘chefe de pessoal’ do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao Departamento de Pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda persita. No Brasil, com certeza (2009, p.21), Nesse período as grandes organizações iniciam as primeiras mudanças, como patrocínios de estudos e pesquisas na área acadêmica que promoveram uma valorização na forma de como otimizar os resultados produtivos nas organizações. 7.1.2. A Administração de Recursos Humanos – ARH Gil (2001, p.126) traz a concepção de que: Começa-se a falar de Administração de Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Atualmente a maioria das empresas brasileiras de grande e médio porte mantém departamentos de Recursos Humanos, porém a adoção dessa designação parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma característica de modernidade. O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. Segundo Chiavenato, conceitua-se que: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (1999, p.8). A ARH é a atividade administrativa voltada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. No geral todos os gerentes são um pouco gerentes de Recursos Humanos, porque todos se envolvem em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento, ou também como conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que tem influência na eficácia dos funcionários e das organizações, ou ainda como a função na organização que está ligada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados, define Chiavenato (1999). Para Chiavento (2010, p.15) “A razão de ser da ARH está no alcance de um equilíbrio dinâmico na interação entre organização e pessoas. Ambas trabalham em um estreito relacionamento que deve se traduzir em benefícios recíprocos”. 7.1.3 Gestão de Recursos humanos Dutra (2009), diz que: “[...] a gestão de pessoas tem sido compreendida como uma função organizacional e que essa abordagem nasce com FAYOL, que em 1916 realiza a analogia da administração de empresas com a anatomia”. Com essa analogia procura-se subdividir a administração em “funções essenciais em qualquer empresa” (p.17). Com base no acima exposto a Gestão de Recursos Humanos é entendida como um conjunto de atividades essenciais, tais como:  Atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho (TOLEDO, 1978:22 apud Dutra, 2009, p. 18).  Prover as organizações com uma força efetiva de trabalho. Para conseguir esse propósito, o estudo da estão de pessoas revela como empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número e tipo certo de trabalhadores (WETHER, 1983:6 apud Dutra, 2009, p.18).  Interessa-se pela procura, desenvolvimento, remuneração, integração e manutenção de pessoas de uma organização, com a finalidade de contribuir para que a mesma atinja suas principais metas ou objetivos (FLIPPO, 1970:25, apud Dutra, 2009, p.18). O mundo a cada dia vem mudando, e as organizações aos poucos vêm mudando o comportamento humano também. Os conceitos no que se refere à sociedade estão se reformulando para acompanhar as mudanças dos novos tempos. A gestão de pessoas nas organizações vem se adaptando às transformações desta era, e prepararando-se para atender da melhor forma seus colaboradores. 7.1.4 A Gestão de Pessoas O termo Gestão de Pessoas para Gil (2006) é utilizado por estar fundamentado em uma função gerencial que busca harmonizar as pessoas em busca de objetivos comuns. Assim, Gestão de Pessoas é: Função Gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vem popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano (2006, p. 17). A expressão Gestão de Pessoas, conforme Gil (2006) é uma expressão nova e que ganha destaque, principalmente nas empresas que acompanham a evolução da gestão. Para Chiavenato (1999) o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de uma organização, e dependem dela para alcançar o sucesso. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. Nas palavras de Chiavenato (1999) Gestão de Pessoas é: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (p.199). A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar etc. (CHIAVENATO, 1999). Analisando o que diz Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas se tornou muito mais que departamento de pessoal, é uma área estratégica dentro das organizações, planeja, dirige e controla as ações relacionadas à Gestão de Pessoas. 7.1.4.1 Os Processos de Gestão de Pessoas Com base em Chiavento, (1999), os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos aplicados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: são utilizados para desenhar as atividades que os colaboradores irão desempenhar na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação dos colaboradores e a avaliação de desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar os colaboradores e satisfazer suas necessidades individuais. Entre elas estão às recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos inseridos para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 5. Processos de Manter Pessoas: são os processos criados para dar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades dos colaboradores. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Processo de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e analisar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeitas passa a exigir um processo de desenvolver pessoas, mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter pessoas, mais intenso. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH, como mostra figura (CHIAVENATO, 1999). 7.2 Aprendizagem Organizacional Pacheco (2009, p. 29) afirma que: [...] sem dúvida, os novos componentes do modelo de aprendizagem transformaram a vida das organizações, mas essa proposta, em muitas corporações no mundo, incluindo o Brasil, não foi amadurecida o suficiente para que efetivamente se consolidasse com os cuidados necessários que esse tipo de mudança exige de fato. Conforme afirma Pacheco não são todas as organizações que estão preparadas para esse novo modelo de aprendizagem, e muitas delas ainda precisam amadurecer esse novo conceito, para que assim desta forma se preparem as mudanças. Segundo Motta (2006, p.340): A aprendizagem organizacional é concebida, dentro desse paradigma, como uma crise não regressiva (Ou seja, uma ruptura com o sistema antigo, sem retorno possível ) superada pela consolidação de um novo sistema social com novas praticas, comportamentos, valores e hábitos. A aprendizagem organizacional depende de um processo de mudança organizacional. A mudança gera contradições porque existe ruptura com o antigo sistema(com as antigas regras,estruturas e padrões ); porem, apesar dessa ruptura, o novo sistema só pode ser construído a partir do sistema anterior, que oferece a única experiência humana disponível para consolidação do novo. A aprendizagem hoje nas organizações vem se desenvolvendo a cada dia com muita força, sendo tratada não só como aprendizagem, mas sim como a criação do conhecimento a qual resulta em uma mudança de comportamento tanto pessoal como profissional. 7. 3 Treinamento e Desenvolvimento Empresas que buscam estar bem posicionadas no mercado primam pelo desenvolvimento de seus profissionais e pela qualidade de seus serviços prestados, sendo os melhores meios que as empresas dispõem para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência. Segundo Chiavenato (1999) treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. As diferenças entre ambos já foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Treinamento, segundo Gil (2001): Refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa (p.122). Boog (1999, p.179) afirma que: “[...] Cada vez mais, observamos evidencias suficientes para afirmar que quanto mais as organizações investem na capacitação de seus colaboradores mais sucesso apresentam, obtendo melhores desempenhos em suas estratégias e objetivos organizacionais”. As organizações estão preocupadas com seus colaboradores e com isso buscam treiná-los e desenvolve-los através de programas de treinamento e desenvolvimento, como forma de motivação pessoal identificando seus valores e o aprendizado profissional com conhecimento e pró-atividade. 7.3.1 Fases do Treinamento e Desenvolvimento Marras (2009) apresenta o seguinte fluxo para o processo de treinamento: Figura 1 – Etapas do Processo de T&D Fonte: (Marras, 2009, p. 150) A Primeira Etapa do Treinamento e Desenvolvimento trata do diagnóstico do treinamento que conforme Marras (2009), o diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise que subsidiam o plano de treinamento e que responde basicamente duas questões: 1. Quem deve ser treinado? 2. O que deve ser aprendido? Nesse momento a área de treinamento e desenvolvimento realiza sua primeira análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências da empresa. Para Gil (2001), o diagnóstico das necessidades de treinamento tem como objetivo identificar as dificuldades dos indivíduos e grupos para execução das tarefas necessárias para que se chegue aos objetivos da organização. Não se esquecendo de considerar que o diagnóstico deve envolver o levantamento dos pontos fortes individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas. Na segunda Etapa do treinamento e desenvolvimento trata do Planejamento e Programação que segundo Gil (2001), após o diagnóstico de necessidades, o próximo passo é a prescrição de ações com o objetivo de saná-las, ou seja, no planejamento das atividades de treinamento. O planejamento se desenvolve baseando-se na realidade do diagnóstico, que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desenvolvimento de ações necessárias para o alcance dos objetivos. Conforme Davies (1973 apud Marras 2009, p. 156), o planejamento de um programa eficaz de treinamento envolve oito etapas:  Prescrição do treinamento;  Análise do Assunto;  Planejamento das táticas de Ensino;  Redação de um rascunho do Curso;  Teste com pessoas;  Revisão do Curso;  Produção e instalação do Curso;  Validação do Curso. A terceira Etapa do treinamento e desenvolvimento trata da execução do treinamento que conforme Marras (2009), afirma que a execução do treinamento é a aplicação prática de tudo que foi planejado e programado para sanar as necessidades de aprendizagem identificadas na organização. De acordo com Gil (2001, p. 139). A execução do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições. Marras (2009) apresenta na figura abaixo os aspectos fundamentais na programação do treinamento: Figura 2 – Aspectos Fundamentais na Programação do Treinamento Fonte: (MARRAS, 2009, p. 159) Já na quarta Etapa do treinamento e desenvolvimento trata da Avaliação do Treinamento a qual tem o objetivo de aferir os resultados conseguidos e comparar com o que foi planejado e esperado pela organização, afirma Marras (2009). Conforme Gil (2001) a avaliação é considerada um dos aspectos mais críticos do treinamento, por ser uma atividade bastante complexa. Sendo assim, só colocando em prática a etapa da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. Marras (2009), afirma que: Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado (p.159). O autor expõe ainda que em algumas situações não há possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, então se deve traçar metas que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-benefício foi alcançada ou não. 7.4 Clima e Cultura Organizacional Conforme Falk (2006), clima organizacional é mais um fator importante para que as pessoas se comprometam com a organização, pois está relacionado diretamente com o ambiente interno de trabalho. Não basta a empresa oferecer bons salários, conforto e infraestrutura moderna se não escutam seus funcionários. O clima organizacional está relacionado ao estímulo de um alto desempenho ou na falta de reconhecimento de seus superiores. Ely apud Falk (2006) defende a ideia de que as organizações devem investir na melhoria do clima organizacional, de maneira que as pessoas se sintam privilegiadas e com isso se comprometam mais com o negócio. Portanto, é preciso adotar ferramentas modernas de relacionamento para que os funcionários produzam mais e se sintam felizes de ser um membro daquela organização. Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da mesma organização, afirma Chiavenato (1999). Marras (2009) conceitua: Cultura Organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (p.290). O autor diz ainda que toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e seus valores. É pela cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e orienta o comportamento daqueles que a formam. 7.5 Satisfação do Cliente Interno Abaixo Gil (2001) apresenta a hierarquia de necessidades de Maslow e ressalta que diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, se as pessoas tiverem oportunidades e estímulos adequados, passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Figura 3 – Hierarquia de necessidades de Maslow Fonte: (GIL, 2001 – p. 205) Segundo o autor, a teoria de Maslow é importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam somente de recompensas financeiras, mas também, de respeito. Portanto, os gerentes ao distribuírem tarefas, criarem condições de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisam levar em consideração a hierarquia das necessidades para obterem melhores resultados com a ação de seus empregados (GIL, 2001). Uma vez satisfeitas essas necessidades, as pessoas ficam com maior motivação e consequentemente eleva o índice de satisfação do cliente interno. 8 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 8.1 Apresentação dos Dados das Pesquisas Após a caracterização do cenário atual do qual é composto o PDP da empresa Fundimisa, bem como, a definição do contexto da área de gestão de pessoas que norteia o relatório de conclusão, o presente capitulo se detém sobre o terceiro e quarto objetivos específicos atribuídos à pesquisa acadêmica cujos resultados são aqui descritos: Identificar percentual de satisfação com o PDP e Avaliar o percentual de atingimento dos objetivos propostos pelo PDP, o sendo a primeira etapa da parte prática, a coleta de dados junto à organização. Assim, e em concordância ao exposto, são dispostos, a seguir, os resultados obtidos através da amostragem realizada junto à população-alvo do estudo, seguidos de uma discussão acerca da especificidade da percepção coletiva, e da manifestação entre os indivíduos que espelham a totalidade da população ativa da organização. Os resultados analisados referem-se a duas turmas, as quais denominamos de Turma 1 e Turma 2. Ambas realizaram o mesmo treinamento, porém em datas distintas. Os gráficos 1 a 3 a seguir reproduzidos, caracterizam os participantes da amostra realizada quanto ao critério de identificação, primeiro parte de investigação incluído no instrumento de pesquisa aplicado junto aos colaboradores da Fundimisa participantes da pesquisa de campo empreendida. Como mostra o gráfico 1, 80% dos funcionários entrevistados são do sexo masculino e 20% do sexo feminino. Gráfico 1 – Distribuição, por gênero, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) Analisamos a idade para verificar qual a faixa etária tem maior participação no PDP (Programa de Desenvolvimento pessoal e Profissional). O resultado foi de 40% de funcionários entre 18 a 29 anos, 30% para funcionários de 30 a 39 anos, 30% para funcionários de 40 a 49 anos e de 10% para os funcionários com mais de 49 anos. Gráfico 2 – Distribuição por faixa etária, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) Do grupo de funcionários analisados nesta amostra, 35% possuem ensino fundamental, 20% ensino médio incompleto, 25% ensino médio completo, 10% superior incompleto e somente 7% superior completo e 3% pós-graduação. Gráfico 3 –Distribuição por escolaridade, dos participantes da amostra Fonte: (Pesquisadores) No segundo eixo de pesquisa, o questionário está composto por dezessete questões sobre a satisfação dos colaboradores com o PDP, segmentado em três blocos: Quanto à Atividade, Quanto ao Instrutor e Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação. As análises recaem sobre os dois grupos de pesquisa, ou seja, Turma 1 e Turma 2 de participantes do estudo. Desta maneira, o gráfico 4 apresenta os dados de satisfação quanto à atividade o qual identifica que os colaboradores que realizaram o PDP na turma 1 de um modo geral estão satisfeitos com a atividade, tendo maior destaque a satisfação com a atualização do conteúdo, absorção do conteúdo e alcance dos objetivos, tendo ambos atingidos um percentual de 100% de satisfação entre 50 e 60% dos participantes. Já, 40% dos funcionários apontaram como bom a satisfação com a aplicação prática, e materiais de apoio. Gráfico 4 – Avaliação PDP – Quanto à Atividade Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 5 apresenta os dados de satisfação quanto à atividade da turma 2 Identificando que houve um aumento de satisfação com o PDP, tendo maior destaque como na Turma 1 a satisfação com a atualização do conteúdo e alcance dos objetivos, sendo que ambos atingiram um percentual de 100% de satisfação entre 70% dos participantes. Já, 40% dos funcionários apontaram como bom a satisfação com a aplicação prática, absorção do conteúdo e materiais de apoio, assim como na Tuma 1. Gráfico 5 – Avaliação PDP – Quanto à Atividade Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 6 apresenta os dados de satisfação com a atuação do instrutor na Turma 1. Identificamos que o item Domínio do Assunto, Controle e Orientação do Grupo foi destaque nas avaliações, tendo 100% de satisfação entre 60% dos participantes. Os itens Capacidade de Comunicação do Instrutor e Utilização do Material de Apoio tiveram avaliação como bom de 50% dos participantes. Gráfico 6 – Avaliação PDP – Quanto ao Instrutor – Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 7 apresenta os dados de satisfação com a atuação do instrutor na Turma 2. Identificamos que diferente da turma 1 o item que teve maior satisfação foi o Capacidade de Comunicação com 100% de satisfação entre 90% dos participantes, assim como a pontualidade. Os itens Domínio do Assunto e Controle e Orientação do Grupo tiveram 100% de Satisfação entre 80% dos participantes. O item utilização do material de apoio teve 100% de satisfação entre 70% dos participantes. Já a avaliação Global do Instrutor teve 100% de satisfação entre 100% dos participantes. Gráfico 7 – Avaliação PDP – Quanto ao Instrutor – Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 8 apresenta os dados quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação da turma 1. Identificamos que a satisfação com os itens avaliados pela Turma 1 foram unânimes, ficando 50% dos participantes avaliando como Ótimo os itens Profissionalismo, Organização do Evento, Local de Realização e Serviços de Apoio e 50% avaliando como Bom para os mesmos itens. Já os itens com menor satisfação foram o de Duração e Horário, com somente 30% dos participantes avaliando como ótimo. Gráfico 8 – Avaliação PDP – Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação – Turma 1 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 9 apresenta os dados quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação turma 2, Identificamos que ganhou destaque a satisfação com o item Organização do Evento, o qual teve 100% de satisfação entre 50% dos participantes na primeira turma e na segunda este percentual subiu para 100% de satisfação entre 80% dos participantes. Já o item Profissionalismo, Local de Realização e Serviços de Apoio também obtiveram um acréscimo de satisfação, tendo sido avaliado por 70% dos participantes como satisfatório. Assim como na Turma 1, os itens com menor satisfação não foram o de Duração e Horário, com somente 30% dos participantes avaliando como ótimo. Na Turma 2 eles continuam com menor índice, porém com acréscimo de satisfação comparando com a Turma 1, atingindo a satisfação entre 60% dos participantes. Gráfico 9 – Avaliação PDP – Quanto ao Setor de Desenvolvimento e Comunicação – Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 10 apresenta um comparativo da satisfação dos participantes da Turma 1 em relação aos da Turma 2. Podemos identificar que a satisfação geral na realização da Turma 2 aumentou consideravelmente comparando com a Turma 1, ficando na média a avaliação Quanto à Atividade na Turma 1 48% dos participantes avaliando com satisfação 100% e na Turma 2, 64% dos participantes com satisfação 100%. A avaliação Quanto ao Instrutor na Turma 1, teve uma satisfação de 100% entre 60% dos participantes, já na Turma 2, este índice aumenta para 85% dos participantes com satisfação 100%. Quanto a satisfação com o Setor de Desenvolvimento e Comunicação, 43% dos participantes avaliaram com satisfação 100% e na Turma 2, 68% dos participantes avaliaram com satisfação 100%. Gráfico 10 – Comparativo de Satisfação por Bloco entre a Turma 1 e Turma 2 Fonte: (Pesquisadores) O gráfico 11 apresenta a avaliação dos participantes quanto ao Alcance dos Objetivos e responde ao penúltimo objetivo específico deste estudo, que era o de pesquisar entre os participantes do PDP se o mesmo está atingindo seus objetivos. Podemos identificar que o mesmo vem atingindo seus objetivos pela avaliação dos participantes, pois na Turma 1, 60% deles avaliaram com satisfação de 100% e na Turma 2, este índice aumentou para 70% dos participantes avaliando como satisfatório o item alcance dos objetivos. Gráfico 11– Alcance dos Objetivos – Comparativo de Satisfação entre a Turma 1 e 2 Fonte: (Pesquisadores) 8.2 Sugestões de oportunidades de melhorias ao PDP. A proposta do último objetivo específico desta pesquisa era o de apresentar sugestões de melhorias ao PDP, e ao longo da análise dos dados, identificamos um alto grau de satisfação dos funcionários com a execução do PDP, o que nos leva a crer que o programa vem sendo muito bem planejado e executado, o que resulta nos números acima apresentados. Em razão do exposto acima sugerimos que para uma melhor avaliação seria interessante que a organização aplicasse uma pesquisa exploratória para estimular os colaboradores a pensarem livremente sobre o Programa PDP, abrindo espaço pra interpretações e discussões entre os grupos, nas quais pode ser possível evidenciar alguns pontos a serem melhorados. Outro ponto que teve índice de satisfação menor foi quanto ao horário e a duração, os quais também merecem atenção, devido que pode influenciar diretamente no aproveitamento do treinamento pelo funcionário. 9 CONCLUSÃO Ao concluirmos este estudo e em razão do conhecimento gerado, o mesmo nos permitiu colocar em prática os conhecimentos teóricos abordados no trabalho como: identificar o problema, consultar e analisar os resultados das pesquisas de satisfação dos colaboradores com o PDP, bem como propor melhorias ao programa, tudo isso contribuiu para nosso desenvolvimento pessoal e profissional. O mundo atual se caracteriza pelas constantes mudanças de cenários que envolvem tecnologia, conhecimento, informação, qualidade de produtos e serviços, produtividade e competitividade. Todas estas mudanças afetam diretamente o processo que as pessoas desenvolvem na organização. Quando se desenvolve um programa pessoal e profissional não se espera que todas as pessoas envolvidas aceitem de maneira espontânea assim que tiver início o programa de treinamento e desenvolvimento se espera dos colaboradores uma nova visão e um novo foco. Os treinamentos podem trazer impacto em suas vidas pessoais e profissionais e até mesmo, em tese, não se sabe qual será a reação de cada um dos participantes. Com base nisto, é que se desperta uma grande necessidade de que seja avaliado este modelo de programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional, pois, trata-se de uma ferramenta para a mudança no comportamento que ocorre diariamente nos indivíduos podendo assim medir o grau de satisfação dos colaboradores em relação ao programa, e, assim, desta forma verificar, pelas avaliações feitas, se o programa atingiu seu objetivo. O resultado do PDP (Programa de Desenvolvimento Pessoal e Profissional) em geral foi satisfatório, prevalecendo as avaliações nos conceitos ótimo e bom, o que nos leva a concluir que os colaboradores estão satisfeitos, com o programa de desenvolvimento à eles oferecidos pela organização. Para a organização é muito importante este trabalho, pois a identificação da satisfação dos funcionários com o PDP e as oportunidades de melhorias propostas apresenta-se como o caminho mais curto e eficaz para alinhar as políticas de Recursos Humanos às estratégias da empresa. Destaca-se também como um instrumento de apoio à gestão de pessoas. REFERÊNCIAS BECKER, BRIAN E., Gestão Estratégica de Pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance / Brian E. Becker, Mark A. Heselid, Dave, Ulrich; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 5 Edição. São Paulo: Makron Books, 1999 ____________________. Administração de recursos humanos. 4.ed. SÃO PAULO: Atlas, 1999. ____________________. Gestão de pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999. ___________________. Administração de recursos humanos. 6.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2006. ___________________ Iniciação à administração de recursos humanos.4.ed.rev. e atual.-Barueri, SP: Manole,2010 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas / 1. Ed. – 7, reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009. FALK, Daiane Alves Camargo. Comprometimento dos Colaboradores: Seu impacto na Empresa. Santo Ângelo, 2006. Gustavo G. Boog. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD-3. ed..-São Paulo: MAKRON Books,1999 GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. 2001 – 4ª tiragem – São Paulo: Atlas, 2001 _______________________Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais / - 1. ed. – 6. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2006 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico/ Jean Pierre Marras. – 13 ed. – São Paulo: Saraiva, 2009. MOTTA, Fernando Cláudio Prestes, VASCONCELOS, I. Teoria Geral da Administração. 3ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. PACHECO, Luzia. SCOFANO, A., BECKERT, M. Capacitação de pessoas. 2. Ed.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. SERRANO, D. Teoria de Maslow - A Pirâmide de Maslow. Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm. Acessado em 4 de junho de 2012. VERGARA, SYLVIA C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.